Membangun Hubungan lewat Kepuasan, Nilai dan Mutu

Dewasa ini perusahaan menghadapi persaingan paling sengit dalam banyak dasawarsa, dan segalanya akan semakin sengit di tahun-tahun mendatang. Agar sukses dalam pasar dengan persaingan ketat, perusahaan harus beralih dari falsafah produk dan pen­jualan menjadi falsafah pelanggan dan pemasaran. Disini akan dikupas lebih rinci cara perusahaan mem­peroleh pelanggan dan mengungguli pesaing. Jawabannya terletak dalam konsep pemasaran dengan bekerja lebih baik guna memenuhi dan memuaskan kebutuhan pelanggan.
Dalam “pasar penjual”-yang diwarnai oleh sedikitnya barang dan nyaris monopoli ,perusahaan tidak melakukan usaha khusus untuk memuaskan pelanggan.
Dewasa ini di Eropa Timur, misalnya, jutaan konsumen antre berdiri dengan wajah cemberut selama berjam-jam hanya untuk membeli pakai­an, produk-produk kebersihan, perabot rumah tangga, dan produk lain yang bermutu rendah dengan harga tinggi. Produsen dan pengecer sedikit sekali memperhatikan kepuasan pelanggan atas barang dan pelayanan. Penjual nyaris tidak menghiraukan teori dan praktik pemasaran. Sebaliknya, dalam “pasar pembeli”, pelanggan dapat memilih aneka produk dan jasa. Dalam pasar ini, bila penjual tidak menyediakan produk dan jasa bermutu yang dapat diterima, pelanggannya akan segera lari ke tangan pesaing. Dan apa yang dianggap dapat diterima hari ini mungkin esok tidak lagi bagi konsumen yang selalu menuntut lebih baik.

Konsumen menjadi semakin terdidik dan menuntut, serta harapan mutu terus naik akibat praktik oleh manufaktur dan pengecer superior. Menurunnya banyak industri A.S. dalam beberapa tahun terakhir-mobil, kamera, peralatan mesin, barang elektronik konsumen-menjadi bukti dramatik bahwa perusahaan yang hanya menyediakan mutu rata-rata akan kehilangan konsumennya kalau diserang oleh pesaing yang unggul.
Agar sukses, atau hanya sekadar bertahan, perusahaan perlu falsafah baru. Agar unggul di pasar dewasa ini, perusahaan harus berpusat pada pelanggan (customer-centered)-mereka harus memberikan nilai superior kepada pelanggan sasaran. Mereka harus ahli dalam membangun pelanggan, bukan hanya membangun produk.
Terlalu banyak perusahaan yang berpikir bahwa memperoleh dan mempertahankan
pelanggan adalah pekerjaan bagian pemasaran atau penjualan. Tetapi perusahaan yang sukses terlalu menyadari bahwa pemasaran tidak dapat melakukan tugas itu sendiri. Sebenarnya, walaupun memainkan peran penting, pemasaran hanya dapat menjadi mitra dalam menarik dan mempertahankan pelanggan. Bagian pemasaran terbaik di dunia tidak dapat sukses menjual produk yang dibuat sembarangan, yang tidak memenuhi kebutuhan pelanggan. Bagian pema­saran hanya dapat efektif dalam perusahaan yang semua bagian dan karyawannya bersatu padu membentuk sistem penyerahan nilai bagi pelanggan yang unggul dalam bersaing.
Perhatikan McDonald's. Orang berduyun-duyun datang ke restoran McDonald's yang berjumlah 11.000 di seluruh dunia bukan hanya karena mereka menyukai hamburger yang dijual. Banyak restoran lain membuat hamburger yang lebih enak. Konsumen mencari sistem McDonald's, bukan hanya produk makanannya. Di seluruh dunia, McDonald's menyesuaikan sistem yang memberikan standar tinggi dari apa yang disebut QSCV quality, service, cleanliness, dan value (mutu, pelayanan, kebersihan, dan nilai). Sistem ini meliputi banyak komponen, internal dan eksternal. McDonald's hanya efektif sejauh perusahaan sukses bermitra dengan karyawan, terwaralaba (franchisee), pemasok, dan lain-lain untuk bersama-sama menyerahkan nilai yang tinggi kepada pelanggan.
Bab ini membahas falsafah pemasaran yang menciptakan-nilai-bagi-pelanggan dan perusahaan dengan-fokus-pada-pelanggan. Beberapa pertanyaan penting dikupas: Apa yang bernilai bagi pelanggan dan kepuasan pelanggan? Bagaimana organisasi perusahaan yang unggul melakukan organisasi untuk menciptakan dan menyerah kan nilai tinggi dan kepuasan? Bagaimana perusahaan dapat memperta­hankan pelanggan yang sudah ada sekarang di samping mencari pelanggan baru? Bagaimana perusahaan dapat mempraktikkan pemasaran mutu terpadu?
Perusahaan yang berpusat pada pelanggan Sebuah perusahaan yang memfokuskan pada pengembangan pelanggan dalam merancang strategi pemasaran dan menyerah kan nilai superior kepada pelanggan sasarannya.

Nilai yang diserahkan pada pelanggan
Adalah penilaian konsumen mengenai kapasitas produk secara keseluruhan untuk memuaskan kcbutuhannya. Perbedaan antara nilai total bagi pelanggan dan biaya total pelanggan dari tawaran pemasaran- "laba" bagi pelanggan.

Nilai total pelanggan
Total dari semua nilai produk, jasa, personel, dan citra yang diterima pembeli dari tawaran pemasaran.

Biaya total pelanggan
Total dari semua biaya moneter,. waktu, energi, dan psikik yang berkaitan dengan tawaran pemasaran.

MENDEFINISIKAN NILAI BAGI PELANGGAN DAN KEPUASAN PELANGGAN
Lebih dari 35 tahun yang lalu, Peter Drucker telah mengamati secara jelas, bahwa tugas utama perusahaan adalah "menciptakan pelanggan." Akan tetapi, menciptakan pelanggan mungkin tugas yang sulit. Pelanggan dewasa ini menghadapi jajaran produk dan merek, harga, dan amat banyak pemasok sebagai pilihan. Perusahaan harus menjawab pertanyaan kunci: Bagaimana pelanggan memilih?
Jawabannya adalah bahwa pelanggan memilih tawaran pemasaran yang memberikan nilai paling banyak kepada mereka. Pelanggan memaksimalkan nilai, dalam batas-batas biaya yang dicari serta pengetahuan, mobilitas, dan pendapatan terbatas. Mereka membentuk harapan nilai dan bertindak berdasarkan itu. Kemudian mereka membandingkan nilai sebenarnya yang mereka terima ketika mengkonsumsi produk dengan nilai yang diharapkan, dan hal ini mempengaruhi kepuasan dan tingkah laku membeli ulang. Kita akan meneliti konsep nilai bagi pelanggan dan kepuasan pelanggan secara lebih cermat.

NILAI BAGI PELANGGAN
Konsumen membeli dari perusahaan yang mereka percaya menawarkan nilai bagi pelanggan (customer delivered value) tertinggi perbedaan antara nilai total pelanggan dan biaya total pelanggan (lihat Gambar berikut).

Misalnya, andaikan ada sebuah perusahaan konstruksi besar yang ingin membeli buldoser untuk dipakai dalam konstruksi pemukiman. Perusahaan itu menginginkan buldoser andal dan awet yang berkinerja baik. Perusahaan inn dapat membeli buldoser dari Caterpillar atau Komatsu. Tenaga penjual kedua perusahaan ini secara cermat membeberkan tawaran mereka kepada pembeli.
Perusahaan konstruksi kemudian mengevaluasi tawaran dua buldoser yang bersaing untuk menilai mana tawaran yang memberikan nilai tertinggi. Perusahaan menghitung semua nilai dari empat sumber produk, layanan, personel, dan citra.
Pertama, perusahaan menilai bahwa buldoser Caterpillar lebih andal, awet, dan baik kerjanya. Perusahaan juga menambahkan bahwa Caterpillar mempunyai pelayanan ikutan yang lebih baik­penyerahan, pelatihan, dan pemeliharaan. Pelanggan menilai pengetahuan karyawan Cater­pillar lebih baik dan lebih responsif. Akhirnya, perusahaan menempatkan reputasi Cater­pillar lebih tinggi. Jadi, pelanggan memutuskan Caterpillar menawarkan nilai total pelang­gan (total customer value) lebih tinggi ketimbang Komatsu.
Apakah perusahaan konstruksi itu membeli buldoser Caterpillar? Tidak harus demikian. Per­usahaan juga akan meneliti biaya total pelanggan (total customer cost) membeli buldoser Caterpillar versus Komatsu.
Pertama; pembeli akan membandingkan harga yang harus dibayar un­tuk produk kedua pesaing ini. Bila buldoser Caterpillar harganya jauh lebih tinggi ketimbang produk Komatsu, harga lebih tinggi itu dapat menghilangkan nilai total pelanggan yang lebih tinggi. Lagi pula, Nilai bagi biaya total pelanggan bukan hanya biaya uang. Seperti pengamatan Adam Smith lebih dari dua abad yang lalu, "Harga sebenarnya dari segala sesuatu adalah susah-payah dan kesulitan untuk mem­perolehnya." Biaya total pelanggan juga mencakup biaya waktu, energi, dan psikis yang diantisipasi. Perusahaan konstruksi akan mengevaluasi semua biaya ini bersama dengan biaya uang sehingga diperoleh biaya perkiraan lengkap.
Perusahaan pembeli kemudian membandingkan nilai total pelanggan dengan biaya total pelanggan dan menentukan nilai total yang diserahkan berkaitan dengan buldoser Caterpillar. Dengan cara yang sama, perusahaan menaksir nilai total yang diserahkan untuk buldoser Komatsu. Perusahaan kemudian akan membeli dari pesaing yang menawarkan nilai yang diserahkan (delivered) tertinggi.
Bagaimana Caterpillar menggunakan konsep pengambilan kepu­tusan pembeli ini untuk membantu sukses dalam menjual buldoser ke­pada pelanggan ini? Caterpillar dapat memperbaiki tawarannya dengan tiga cara.
· Pertama, Caterpillar dapat meningkatkan nilai total pelanggan dengan memperbaiki manfaat produk, pelayanan, karyawan, atau citra.
· Kedua, Caterpillar dapat mengurangi biaya bukan uang pembeli dengan mengurangi biaya waktu, energi, dan psikis.
· Ketiga, Caterpillar dapat mengurangi biaya uang dengan menurunkan harga, menyediakan per­syaratan pembayaran yang lebih mudah, atau dalam jangka waktu lebih lama, menurunkan biaya pemeliharaan.pemakaian buldoser.
Andaikan Caterpillar melakukan penilaian nilai pelanggan dan menyimpulkan bahwa pembeli melihat tawaran Caterpillar bernilai $200.000. Selanjutnya seandainya biaya produksi buldoser Caterpillar $140:000. Ini berarti bahwa tawaran Caterpillar berpotensi menghasil­kan $60.000 ($ 200.000 dilcurangi $140.000) dari nilai total yang ditambahkan. Caterpillar harus menetapkan harga antara $140.000 dan $200.000. Bila harganya kurang dari $140.000, biayanya tidak akan tertutup. Bila harganya lebih dari $200.000, harganya melebihi nilai total pelanggan. Harga yang ditetapkan Caterpillar akan menentukan berapa nilai total yang ditambahkan akan diserahkan kepada pembeli dan berapa yang akan masuk ke Caterpillar. Misalnya, bila Caterpillar rnenetapkan harga $160.000, berarti perusahaan ini memberikan $40.000 dari nilai total yang dirambahkan kepda pelanggan dan memperoleh $20.000 sebagai laba. Bila Caterpillar menetapkan harga $190.000, hanya $10.000 nilai total yang ditambahkan diberikan kepada pelanggan clan menahan $50.000 untuk dirinya sebagai laba.-Sewajarnya, semakin rendah harga Caterpillar, semakin tinggi nilai yang diserahlcan, dan oleh karena itu, semakin tinggi insentif pelanggan yang membeli dari Caterpillar. Nilai yang diserahkan harus dipandang sebagai "laba bagi pelanggan." Maka kalau ingin menang, Caterpillar harus menawarkan nilai yang diserahkan lebih tinggi ketimbang Komatsu.
Beberapa pemasar mungkin langsung menyatakan bahwa konsep mengenai proses pembeli memi­lih di antara alternatif ini produk terlalu rasional. Mereka mungkin menyebutkan contoh ketika pembeli tidak memilih tawaran dengan nilai tertinggi yang diukur secara tujuan. Misalnya, andaikan wiraniaga Caterpillar meyakinkan perusahaan konstruksi bahwa, menyangkut manfaat relatif terhadap harga pembelian, buldoser Caterpillar memberikan nilai lebih tinggi. Pelanggan masih mungkin memutuskan untuk membeli buldoser Komatsu. Mengapa pembeli harus mengambil keputusan pembelian yang jelas tidak memaksimalkan nilai? Di bawah ini ada beberapa penjelasan yang mungkin.
Misalnya, mungkin pembeli perusahaan konstruksi itu sudah lama bersahabat dengan wiraniaga Komatsu. Atau pembeli itu mungkin berada di bawah tekanan perusahaan untuk membeli barang dengan harga terendah. Atau mungkin perusahaan konstruksi menghargai pembelinya berdasarkan prestasi jangka pendek, menye­babkan mereka memilih buldoser Komatsu yang lebih murah, walaupun mesin Caterpillar akan bekerja lebih baik dan lebih murah untuk pengoperasiannya dalam jangka panjang.
Sudah jelas, pembeli bekerja di bawah berbagai keterbatasan dan kadang-kadang membuat pilihan yang memberi bobot lebih besar pada manfaat pribadi ketimbang manfaat perusahaan. Akan tetapi, kerangka kerja nilai yang diserahkan pada pelanggan berlaku dalam banyak situasi dan menghasilkan pemahaman yang berharga. Kerangka kerja ini mengemukakan bahwa penjual mula-mula harus mengukur nilai total pelanggan dan biaya total pelanggan yang berkaitan dengan mereka sendiri dan tawaran pesaing untuk menentukan bagaimana tawaran mereka diukur dalam arti nilai yang diserahkan kepada pelanggan. Bila penjual merasa pesaing menyampaikan nilai lebih tinggi, perusahaan mempunyai dua alternatif. Perusahaan dapat mencoba meningkatkan nilai total pelanggan dengan memperkuat atau memperluas manfaat produk, pelayanan, karyawan, atau citra dari tawaran. Atau perusahaan dapat menurunkan biaya total pelanggan dengan menurunkan harga dan menyederhanakan pemesanan dan proses penyerahan.

Caterpillar harus meyakinkan pelanggan bahwa produknya menawarkan nilai lebih besar ketimbang produk pesaing. Perusahaan ini membuat "mesin serius," dan "komitmen serius" untuk kepuasan pelanggan.

KEPUASAN PELANGGAN
Dengan demikian, konsumen membuat penilaian ada nilai yang ditawarkan pemasaran dan mengambil keputusan membeli berdasarkan pada penilaian ini. Kepuasan pelanggan pada suatu pembelian tergantung pada relatif kinerja produk bagi harapan pembeli. Seorang pelanggan mungkin mengalami berbagai tingkat kepuasan. Bila kinerja produk tidak sesuai dengan harapan, pelanggan akan merasa tidak puas. Bila kinerja melampaui harapan, pelanggan amat puas atau bergairah.

Tetapi bagaimana pembeli membentuk harapannya? Harapan didasarkan pada pengalaman pelang­gan membeli di masa lalu, pendapat teman dan rekan, serta informasi dan janji dart pemasar dan pesa­ingnya. Pemasar harus berhati-hati menetapkan tingkat harapan yang tepat. Bila mereka menetapkan harapan terlalu rendah, mereka mungkin memuaskan orang yang membeli tetapi gagal menarik pembeli dalam jumlah besar. Sebaliknya, bila mereka menaikkan harapan terlalu tinggi, kemungkinan besar pembeli merasa tidak puas. Misalnya, tema iklan Holiday Inn beberapa tahun yang lalu adalah "No Surprises," yang menjanjikan akomodasi dan pelayanan menyenangkan secara konsisten. Akan tetapi, tamu Holiday Inn masih menjumpai masalah dalam pelayanan, dan harapan yang diciptakan oleh iklan hanya membuat pelanggan lebih tidak puas. Holiday Inn harus menarik iklan tadi.

Walaupun demikian, beberapa perusahaan paling sukses dewasa ini masih terus menaikkan harap­an dan menyerahkan prestasi yang sesuai. Perusahaan ini menggunakan kepuasan pelanggantotal. Misalnya, Honda menyatakan "Salah satu alasan pelanggan kami demikian puas adalah karena kami belum puas." Dan Cigna berjanji "Kami tidak akan pernah 100 persen puas sampai Anda juga puas."
Perusahaan ini mencanangkan tujuan tinggi-tinggi karena mereka mengetahui bahwa
pelanggan yang hanya merasa puas masih mudah beralih pemasok bila ada tawaran yang lebih baik. Misalnya,penelitian yang dilakukan oleh AT&T menunjukkan bahwa 70 persen pelanggan yang mengatakan mereka puas dengan produk atau jasa masih bersedia beralih kepada pesaing Sebaliknva, pelanggan yang merasa amat puas lebih sulit beralih pernasok.

Salah satu telaah menunjukkan bahwa 75 persen pembeli Toyota merasa amat puas dan kira-kira 75 persen berkata mereka cenderung membeli Toyota lagi. Jadi, pelanggan yang amat bergembira menciptakan keterkaitan emosional untuk produk atau jasa, bukan hanya pilihan rasional, dan ini menciptakan loyalitas pelanggan yang tinggi.

Perusahaan yang sukses dewasa ini menelusuri harapan pelanggan, memahami kinerja perusahaan, dan kepuasan pelang­gan. Akan tetapi, pengukuran kepuasan pelanggan hanya berarti dalam konteks persaingan. Misalnya, sebuah perusahaan merasa senang karena 80 persen pelanggannya mengatakan mereka puas dengan produknya. Akan tetapi, jika pesaing mencapai tingkat kepuasan pelanggan 90 persen dan berusaha meraih 100 persen, perusahaan pertama tadi mungkin kehilangan pelanggan yang beralih ke perusahaan pesaing. Jadi, perusahaan harus memantau kinerja kepuasan pelanggannya sendiri dan juga dari pesaing.

Bagi perusahaan yang berpusat-pada-pelanggan, kepuasan pelanggan merupakan sasaran clan faktor utama dalam sukses perusahaan. Perusahaan ini dan perusahaan yang lain menyadari bahwa pelanggan yang merasa amat puas menghasilkan beberapa manfaat bagi perusahaan. Mereka kurang peka terhadap harga dan mereka tetap menjadi pelanggan untuk jangka waktu yang panjang. Mereka membeli produk tambahan ketika perusahaan memperkenalkan produk yang berkaitan atau versi perbaikan. Dan pembicaraan mereka kepada rekan­ rekannya menguntungkan perusahaan dan produknya.

Walaupun berusaha menyerahkan kepuasan pelanggan yang relatif tinggi ketimbang pesaing, perusahaan yang berpusat-pada-pelanggan tidak berusaha memaksimalkan kepuasan pelanggan. Sebuah perusahaan mungkin selalu meningkatkan kepuasan pelanggan dengan menurunkan harga atau meningkatkan pelayanan, tetapi keadaan itu mungkin menyebabkan turunnya laba. Selain pelanggan, perusahaan mempunyai banyak pihak yang berkepentingan, termasuk karyawan, agen, pemasok, dan memegang saham. Meningkatkan pengeluaran untuk meningkatkan kepuasan pelanggan mungkin menggunakan dana yang dapat dipakai untuk memuaskan "mitra" yang lain ini. Jadi, tujuan dari pema­saran adalah menghasilkan nilai bagi pelanggan tetapi tetap membuahkan laba. Akhirnya, perusahaan harus menyerahkan tingkat kepuasan pelanggan yang tinggi sementara itu paling sedikit juga harus menyerahkan kepuasan yang dapat diterima kepada pihak berkepentingan lainnya. Ini membutuhkan keseimbangan yang amat halus: pemasar harus terus menghasilkan nilai dan kepuasan bagi pelanggan lebih tinggi tetapi tidak "memberikan segala-galanya.”

MENYAMPAIKAN NILAI BAGI PELANGGAN DAN KEPUASAN PELANGGAN
Nilai bagi dan kepuasan pelanggan merupakan bahan baku penting dalam ramuan pemasar agar sukses. Tetapi apa yang dibutuhkan untuk menghasilkan dan menyerahkan nilai bagi pelanggan? Untuk menjawab pertanyaan ini, kita akan mencermati konsep rantai nilai dan sistem penyerahan nilai.

Rantai Nilai
Michael Porter mengusulkan rantai nilai (value chain) sebagai alat utama untuk mengidentifikasi cara menciptakan nilai bagi pelanggan yang lebih tinggi (lihat Gambar berikut).

Setiap perusahaan terdiri dari kumpulan aktivitas yang dilaksanakan untuk merancang, memproduksi, memasarkan, menyerahkan, dan mendukung produk perusahaan. Rantai nilai memecah perusahaan menjadi sembilan aktivitas menciptakan nilai dalam usaha untuk memahami tingkah laku biaya dalam bisnis spesifik dan sumber potensial untuk membedakan diri dari pesaing.

Kesembilan aktivitas menciptakan nilai termasuk lima aktivitas utama dan empat aktivitas pendukung.

Aktivitas utama mencakup urutan membawa material ke dalam perusahaan (logistik penerimaan/in­bound logistic), mengoperasikannya (operasi/ operation), mengirimkan keluar (logistik pengiriman/outbound logistic), memasarkannya (pemasaran dan penjualan/marketing and sales), dan memberikan jasa (pelayanan/service).

Aktivitas pendukung terjadi dalam setiap aktivitas utama ini. Misalnya, pengadaan barang termasuk mendaparkan berbagai masukan untuk setiap aktivitas primer­nya sebagian kecil dari pengadaan ba­rang dilakukan oleh bagian pembelian. Pe­ngembangan teknologi dan manajemen sumber daya manusia juga berlaku dalam semua bagian. Infrastruktur perusahaan yang mencakup overhead dari manajemen sumber daya manusia juga berlaku dalam semua bagian. Infrastruktur perusahaan yang mencakup overhead dari manajemen umum, perencanaan, keuangan, akunting, serta hukum dan hubungan dengan pemerintah dihasilkan oleh semua aktifitas utama dan pendukung.

Dalam konsep rantai nilai ,perusahaan harus mencermati biaya dan kinerja dalam setiap aktifitas yang menciptakan nilai untuk mengupayakan perbaikan. Perusahaan juga sebaiknya memperkirakan biaya dan kinerja pesaing sebagai perbandingan. Kalau dapat melaksanakan aktivitas tertentu lebih baik ketimbang pesaing, perusahaan dapat mencapai keunggulan dalam bersaing.

Sukses perusahaan bukan hanya tergantung pada seberapa baik setiap bagian melaksa nakan tugasnya, melainkan juga pada seberapa baik aktivitas berbagai bagian dikoor dinasikan. Sering dijumpai, masing-masing bagian secara individual memaksimal kan kepentingan sendiri dan bukannya perusahaan secara keseluruhan serta pelang gan. Misalnya, bagian kredit mungkin berusaha mengurangi piutang tak rertagih dengan menaikkan standar kredit; sementara itu, tenaga penjual merasa frustrasi dan pelanggan harus membeli di tempat lain. Bagian distribusi mungkin memutuskan untuk menghemat uang dengan mengirimkan barang lewat kereta api; sementara itu, pelanggan menunggu. Dalam setiap kasus, masing­masing bagian secara individual seolah-olah telah mendirikan tembok yang menghalangi penyerahan layanan pelang gan yang bermutu. -

Untuk mengatasi masalah ini, perusahaan harus lebih menekankan pada lancarnya manajemen proses bisnis inti, sebagian besar meliputi input dan kerja sama dari berbagai bagian fungsional. Proses bisnis inti antara lain mencakup hal-hal berikut ini
· Proses pengembangan produk: semua aktivitas yang termasuk dalam mengidentifikasi, meriset, dan mengembangkan produk baru secara cepat, dengan mum tinggi, dan biaya yang wajar.
· Proses manajemen sediaan : semua aktivitas yang termasuk dalam pengembangan dan pengelolaan tingkat sediaan yang tepat dari bahan baku, barang setengah jadi, dan barang jadi sehingga pasokan yang memadai tersedia sambil menghindari biaya tinggi akibat sediaan berlebihan.
· Proses pemesanan-sampai pembayaran: semua aktivitas yang termasuk dalam menerima pesanan, menyetujui, mengirimkan barang tepat waktu, dan menagih pembayaran.
· Proses layanan pelanggan: semua aktivitas yang termasuk dalam usaha mempermudah pelanggan untuk menghubungi pihak yang tepat dalam perusahaan untuk mendapatkan layanan, jawaban, dan penyelesaian masalah.

Perusahaan yang sukses mengembangkan kemampuan superior dalam mengelola semua proses ini clan proses inti lainnya. Sebaliknya, menguasai proses bisnis inti memberikan keunggulan bersaing yang culcup berarti bagi perusahaan.' Misalnya, salah satu kekuatan Wal-Mart adalah keunggulannya menangani manajemen sediaan clan proses alur pesanan. Ketika toko Wal-Mart individual menjual barangnya, alur informasi penjualan bukan hanya ke kantor pusat Wal-Mart melainkan ke pemasok Wal-Mart, yang mengirimkan barang pengganti ke toko Wal-Mart hampir secepat pergerakan produk keluar dari rak.

SISTEM PENYAMPAIAN NILAI
Dalam mencari keunggulan bersaing, perusahaan perlu melihat di balik rantai nilai dan ke dalam rantai nilai dari pemasok dan distributor, serta akhirnya, pelanggannya. Dewasa ini semakin banyak perusahaan "bermitra" dengan anggota lain dari rantai pasokan untuk memperbaiki kinerja sistem penyerahan nilai bagi pelanggan (customer value delivery chain). Misalnya, Campbell Soup mengoperasikan program pemasok bermutu yang menetapkan standar tinggi bagi pemasok dan hanya memilih beberapa yang bersedia memenuhi persyaratan tinggi untuk mutu, penyerahan barang tepat waktu, dan perbaikan terus-menerus. Campbell kemudian menugaskan ahlinya sendiri untuk bekerja dengan pemasok untuk secara tetap memperbaiki kinerja gabungan.

Sama halnya, Honda merancang program untuk bekerja sama dengan pemasok guna membantu mereka mengurangi biaya dan memperbaiki mutu. Misalnya, ketika memilih Donnelly Corporation untuk memasok semua cermin untuk mobil buatan A.S., Honda mengirimkan insinyurnya memeriksa pabrik Donnelly, mencari cara untuk memperbaiki produk dan operasinya. Tindakan ini membantu Donnelly mengurangi biaya sebesar 2 persen dalam tahun pertama. Sebagai akibat dari membaiknya kinerja, penjualan Donnelly ke Honda tumbuh dari $5 juta setahun menjadi lebih dari $60 juta dalam kurun waktu kurang dart 10 tahun. Sebaliknya, Honda memperoleh pemasok komponen bermutu yang efisien dan beroperasi dengan biaya rendah. Dan sebagai hasilnya kemitraan Honda dengan Donnelly dan pemasok lain, pelanggan Honda diuntungkan karena mobil biaya rendah, bermutu tinggi.'

Sistem penyampaian nilai yang unggul menghubungkan pembuat jean Levi Strauss dengan pemasok dan distributornya (lihat Gambar berikut ini).

Salah satu pengecer besar Levi's adalah Sears. Setiap malam, lewat pertukaran data elektronik (EDI = electronic data interchange), Levi's mengetahui ukuran dan model blue jean yang terjual lewat Sears dan tempat penjualan besar yang lain. Levi's kemudian memesan kain secara elektronik dart Milliken Company, pemasok kain. Pada saatnya, Milliken memesan benang dari Du Pont, pemasok benang. Dengan cara ini, semua mitra dalam rantai pasokan menggunakan informasi penjualan paling mutakhir untuk memproduksi apa yang laku, bukannya memproduksi berdasarkan pada ramalan penjualan potensial yang tidak akurat. Sistem ini dikenal sebagai sistem respons cepat, barangnya ditarik oleh permintaan, bukannya didorong oleh pasokan.

Ketika berjuang agar lebih kuat dalam bersaing, perusahaan beralih, secara ironis, ke kerja sama yang lebih besar. Perusahaan cenderung memandang pemasok dan distributor sebagai pusat biaya, dan dalam beberapa hal, sebagai musuh. Akan tetapi, dewasa ini mereka memilih mitra secara hati-hati dan bekerja sama mencari strategi saling mengunntngkan. Di pasar dewasa ini, semakin banyak persaingan tidak lagi terjadi antara pesaing individual. Persaingan, lebih dirasakan, antara sistem penyerahan nilai yang diciptakan oleh para pesaing ini. Jadi, bila berhasil membangun sistem penyerahan nilai lebih baik ketimbang Wrangler atau pesaing yang lain, Levi Strauss akan menguasai pangsa pasar dan memperoleh laba lebih besar. Oleh karena itu, pemasaran tidak lagi dapat dianggap sebagai bagian penjualan. Pandangan seperti itu hanya memberi tanggung jawab merumuskan bauran pemasaran yang berorientasi pada promosi kepada bagian pemasaran, tanpa peran berarti mengenai sifat-sifat produk, biaya, dan elemen penting yang lain. Berdasarkan pandangan baru, pemasaran bertanggung jawab untuk merancang dan mengelola sistem penyerahan nilai superior untuk mencapai segmen pelanggan sasaran. Manajer pemasaran dewasa ini harus berpikir tidak hanya mengenai menjual produk hari ini melainkan juga mengenai bagaimana merangsang pengembangan perbaikan produk, bagaimana bekerja secara aktif dengan bagian lain dalam mengelola proses bisnis inti, serta bagaimana menjalin kemitraan eksternal yang lebih baik.

Sistem penyampaian nilai bagi pelanggan
Adalah sistem yang terdiri dari rantai nilai dari perusahaan dan pemasok, distributor, dan akhirnya pelanggan yang bekerja sama untuk menyampaikan nilai kepada pelanggan.

MEMPERTAHANKAN PELANGGAN
Lebih jauh dari menjalin hubungan lebih erat dengan mitranya dalam rantai pasokan, perusahaan dewasa ini harus berusaha mengembangkan ikatan lebih kuat dan loyalitas dengan pelanggan akhirnya. Di masa lalu, banyak perusahaan menerima pelanggan sebagaimana mestinya. Pelanggan sering tidak mempunyai alternatif pemasok, atau pemasok lain sama buruknya dalam mutu dan pelayanan, atau pasar tumbuh demikian cepat sehingga perusahaan tidak perlu memikirkan untuk memuaskan pelang­gan sepenuhnya. Sebuah perusahaan mungkin kehilangan 100 pelanggan dalam seminggu tetapi mem­peroleh 100 pelanggan pengganti dan menganggap penjualannya sudah memuaskan. Perusahaan seperti itu, beroperasi dalam teori bisnis "ember bocor," percaya bahwa selalu tersedia pelanggan dalam jumlah cukup untuk menggantikan yang hilang. Akan tetapi, perputaran pelanggan yang tinggi ini membu­tuhkan biaya lebih tinggi ketimbang bila perusahaan mempertahankan ke-100 pelanggan dan tidak memperoleh satu pun pelanggan baru.

BIAYA KEHILANGAN PELANGGAN
Perusahaan harus mencermati tingkat pelanggan yang lari dan mengambil langkah-langkah untuk menguranginya. Pertama, perusahaan harus menetapkan dan mengukur tingkat pelanggan yang masih bertahan. Kemudian, perusahaan harus meneliti penyebab larinya pelanggan dan menetapkan mana yang dapat dikurangi atau dihilangkan. Perusahaan harus membuat distribusi frekuensi yang menun­jukkan persentase pelanggan yang lari karena alasan berbeda. Tidak banyak yang dapat dilakukan ter­hadap pelanggan yang pindah rumah, atau pelanggan yang usahanya bangkrut. Tetapi banyak yang dapat dilakukan untuk pelanggan yang lari karena produk jelek, pelayanan jelek, atau harga terlalu tinggi.

Perusahaan dapat memperkirakan berapa laba yang hilang kalau pelanggan lari yang seharusnya dapat dicegah. Untuk pelanggan individual, ini sama seperti nilai pelang gan seumur hidup. Untuk seke­lompok pelanggan yang lari, sebuah perusahaan transportasi menghitung kehilangan laba sebagai beri­kut Perusahaan itu mempunyai 64.000 pelanggan. Lima persen dari pelanggannya lari (3.200 pelang­gan) tahun ini karena pelayanan yang jelek. Pelanggan yang lari rata-rata memberikan penghasilan $40.000. Oleh karena itu, perusahaan kehilangan pendapatan 3.200 x$40.000 =$128.000.000. Kalau dari pendapatan itu terdapat laba 10 persen, perusahaan kehilangan $12.800.000 dalam satu tahun yang sebenarnya tidak perlu terjadi.

Perusahaan perlu membayangkan berapa besar biaya untulc mengurangi tingkat pelanggan yang lari. Bila kehilangan itu lebih kecil ketimbang laba yang hilang, perusahaan harus mengeluarkan biaya tadi untuk mengurangi larinya pelanggan. Dalam contoh ini, bila perusahaan transportasi dapat mengeluarkan kurang dari $12.800.000 untuk mempertahankan semua pelanggan tadi, itu merupakan tindakan yang bijaksana.

KEBUTUHAN UNTUK MEMPERTAHANKAN PELANGGAN
Dewasa ini, perusahaan yang menonjol berjuang keras untuk mempertahankan pelanggan mereka. Banyak pasar yang sudah jenuh, dan tidak banyak pelanggan baru yang memasuki kebanyakan kategori. Persaingan bertambah sengit, dan biaya menarik pelanggan baru semakin tinggi. Dalam pasar ini, biaya menarik pelanggan barn mungkin lima kali lipat biaya untuk mempertahankan pelanggan saat ini tetap gembira. Biaya pemasaran ofensif biasanya lebih tinggi ketimbang pemasaran defensif, karena memer­lukan banyak usaha dan biaya unntk membujuk pelanggan yang puas untuk lari dari pesaing. Sayangnya, teori dan praktik pemasaran klasik memusatkan pada seni menarik pelanggan baru ketimbang mempertahankan yang sudah ada. Penekanan adalah menciptakan transaksi ketimbang hubungan. Diskusi difokuskan pada dktivitas prapenjualan dan aktivitas penjualan ketimbang pada akti­vitas pasca penjualan. Akan tetapi, dewasa ini lebih banyak perusahaan mengakui pentingnya memper­tahankan pelanggan yang sudah ada. Menurut salah satu laporan, dengan mengurangi larinya pelanggan hanya sebesar 5 persen, perusahaan dapat memperbaiki laba antara 25 sampai 85 persen.. Akan tetapi, sayangnya kebanyakan sistem akunting perusahaan tidak dapat menunjukkan nilai dari pelanggan yang loyal.

Jadi, walaupun pemasaran yang lebih mutakhir memfokus pada merumuskan bauran pemasaran yang akan menciptakan penjualan dan pelanggan baru, lini terdepan pertahanan perusahaan terletak pada mempertahankan pelanggan. Dan pendekatan terbaik untuk mempertahankan pelanggan adalah menyerahkan kepuasan dan nilai yang tinggi kepada pelanggan yang menghasilkan loyalitas kuat dari pelanggan.

KUNCINYA: PEMASARAN YANG AKRAB DENGAN PELANGGAN
Pemasaran yang akrab dengan pelanggan (relationship marketing) meliputi hal : mencipta­kan, mempertahankan, dan mendorong hubungan erat dengan pelanggan dan pihak berke­pentingan yang lain. Semakin lama pemasaran semakin bergeser dari berfokus pada transaksi individual ke arah berfokus pada menjalin hubungan bernilai tinggi membangun jaringan memberikan kepuasan. Pemasaran yang membangun hubungan lebih berorientasi jangka panjang. Sasarannya adalah memberikan nilai jangka panjang kepada pelanggan, dan ukuran suksesnya adalah kepuasan pelanggan jangka panjang. Pemasaran yang membangun hubung­an menuntut semua bagian dalam perusahaan bekerja sama dengan pemasaran sebagai tim untuk melayani pelanggan. Ini mencakup hal menjalin hubungan di berbagai tingkat-ekonomi, sosial, teknik, dan hukum-yang menghasilkan loyalitas pelanggan tinggi.

Kita dapat membedakan lima tingkat hubungan yang dapat dibentuk dengan pelanggan yang telah membeli produk perusahaan, seperti mobil atau mesin industri:
· Dasar: Tenaga penjual perusahaan menjual produk tetapi tidak melakukan tindak lanjut dalam bentuk apa pun.
· Reaktif. Tenaga penjual menjual produk clan mendorong pelang­gan untuk menelepon kalau ada pertanyaan atau masalah.
· Bertanggung jawab: Tenaga penjual menelepon pelanggan beberapa saat setelah penjualan tmtuk mengetahui apakah pro­duknya sesuai dengan harapan pelanggan. Tenaga penjual juga meminta saran perbaikan dari pelanggan dan ketidakpuasan spesifik. Informasi ini membantu perusahaan untuk terus­ menerus memperbaiki tawarannya.
· Proakfif Wiraniaga atau karyawan lain menelepon pelanggan dari waktu ke waktu dengan memberi saran mengenai perbaikan penggunaan produk atau produk baru yang membantu.
· Kemitraan: Perusahaan bekerja sama terus-menerus dengan pelanggan dan dengan pelanggan lain untuk menemukan cara menyerahkan nilai lebih baik.

Gambar berikut menunjukkan bahwa strategi pemasaran perusahaan dalam hubungan dengan pelanggan akan tergantung pada berapa jumlah pelanggan dan berapa besar kemampuan mengha­silkan laba. Misalnya, perusahaan yang mempunyai banyak pelang­gan yang memberikan laba kecil akan melakukan pemasaran dasar.

Jadi, H.J. Heinz tidak akan menelepon semua pembeli sans tomat untuk menyatakan peng­hargaan atas pembelian itu. Paling baik, Heinz akan bersikap reaktif dengan membuka pelayanan informasi pelanggan. Pada ekstrem lain, dalam pasar dengan pelanggan sedikit dan laba besar, kebanyakan penjual akan bergeser ke arah pemasaran kemitraan. Boeing, misalnya, akan menjalin kerja sama erat dengan United Airlines dalam merancang pesawat udaranya dan memastikan bahwa pesawat Boeing benar-benar memenuhi kehendak United. Di antara kedua situasi ekstrem ini, tingkat hubungan pemasaran yang lain sudah memadai.

Alat pemasaran spesifik apa yang dapat dipakai perusahaan untuk mengikat pelanggan lebih kuat dan lebih puas? Perusahaan dapat memakai salah satu pendekatan membina nilai bagi pelanggan: “keuangan, sosial, atau struktural".

Manfaat Keuangan
Pendekatan membangun nilai bagi pelanggan terutama mengandalkan penambahan manfaat keuangan bagi hubungan dengan pelanggan. Misalnya, perusahaan penerbangan menawarkan program sering­terbang (frequent flyer), hotel memberikan kamar dengan standar lebih tinggi kepada tamu yang sering menginap, dan toko swalayan memberikan potongan harga. Procter & Gamble baru-baru ini menawarkan garansi mengembalikan uang yang unik untuk pasta gigi Crest sebagai usaha menjalin ikatan jang­ka panjang dengan pelanggan. P&G mengiklankan nomor telepon bebas pulsa yang dapat dihubungi pelanggan untuk bergabung dalam program garansi uang kembali dari Crest Perusahaan kemudian mengirimkan formulir evaluasi keadaan gigi kepada peserta yang harus memba­wanya kepada dokter gigi lokal. Dokter gigi memeriksa lubang dan timbunan karang gigi. Setelah menggunakan Crest selama enam bulan, pembeli kembali ke dokter gigi tadi untuk diperiksa. Mereka yang tidak mengalami kema­juan akan menerima kembali uang yang mereka pakai untuk membeli Crest'' Selain meyakinkan pelanggan bahwa Crest memang bernilai, program ini membantu P&G menyusun basis data yang berisi riwayat gigi dari keluarga yang ikut serta dalam program. Meng­gunakan basis data ini, P&G dapat memperluas hubungan dengan pelanggan dengan menawarkan tam­bahan produk yang berkaitan dan pelayanan kepada mereka.

Manfaat Sosial
Walaupun mempengaruhi pemilihan produk oleh pelanggan, program seperti ini dan insentif keuangan lainnya dapat dengan mudah ditiru oleh pesaing dan mungkin gagal membedakan secara permanen apa yang ditawarkan perusahaan. Pendekatan kedua adalah menambahkan manfaat sosial di samping man­faat keuangan. Di sini karyawan perusahaan berusaha meningkatkan ikatan sosial mereka dengan pelanggan dengan jalan meneliti kebutuhan dan keinginan individual pelanggan kemudian menye­suaikan produk dan jasa dengan kebutuhan dan keinginan itu. Misalnya, karyawan Ritz-Carlton mem­perlakukan pelanggan sebagai individual, bukan anggota pasar massal yang nama dan wajahnya tidak dikenal Sedapat mungkin mereka menyapa tamu dengan nama dan menyapa dengan hangat setiap tamu yang datang setiap hari. Mereka menyimpan data pilihan spesifik dari tamunya dalam basis data, yang dapat diakses dari semua hotel rangkaian Ritz di seluruh dunia. Seorang tamu yang minta bantal busa di Ritz Motreal akan merasa amat senang menjumpai bantal busa sudah menanti nya ketika menginap di Atlanta Ritz beberapa bulan kemudian.

Untuk menjalin hubungan lebih baik dengan pelanggannya, selama musim panas tahun 1994 Saturn mengundang seluruh pemilik Saturn, yang berjumlah hampir 700.000 ke acara "Saturn Pulang Kandang" di kawasan pabriknya di Spring Hill, Tennessee. Program dua hari itu diisi dengan acara untuk keluarga, tur keliling pabrik, dan aktivitas fisik menantang yang dirancang untuk membina kepercayaan '' dan semangat tim. Manajer komunikasi Saturn berkata, "Pesta Pulang Kandang adalah cara lain untuk membina hubungan,dan ini menunjukkan bahwa kami memperlakukan pelanggan kami berbeda dibanding perusahaan mobil yang lain.""

Ikatan Struktural
Pendekatan ketiga untuk menjalin hubungan erat dengan pelanggan adalah menambah ikatan struktural di samping manfaat keuangan dan sosial. Misalnya, seorang pemasar mungkin menyediakan peralatan khusus atau hubungan komputer yang membantu mereka mengatur pesanan, pembayaran, atau sediaan.

McKesson Corporation, sebuah pedagang besar farmasi terkemuka, menginvestasikan jutaan dolar dalam sistem pertukaran data elektronik (EDI = electronic data interchange) untuk membantu apotik mengelola sediaan mereka, memasukkan pesanan, dan pengaturan ruang di rak. Sebagai contoh lain, Federal Express menggunakan Powership Program, yang menawarkan kepada lebih dari 20.000 peru­sahaan pelanggan, untuk mempertahankan pelanggan terbaiknya agar tidak beralih ke pesaing seperti UPS. Pelanggan yang menggunakan Powership dapat menghubungkan komputernya dengan kantor pusat Federal Express. Perusahaan pelanggan dapat menggunakan mesin itu untuk memeriksa status paket milik mereka yang dikirim lewat Federal Express atau. paket yang mereka kirim kepada pelanggan mereka. Untuk meningkatkan hubungan lebih lanjut dengan pelanggan penting, setiap bulan Federal Express meminta pendapat dari 1.000 pelanggan Powership untuk mencari jalan memperbaiki pela­yanan kepada mereka.

Pemasaran yang akrab dengan pelanggan berarti bahwa organisasi harus memfokus pada mengelola pelanggan di samping produk. Pada saat yang sama, walaupun banyak perusahaan beralih sama sekali ke pemasaran yang akrab dengan pelanggan, perusahaan tidak menginginkan hubungan dengan setiap pelanggan. Sesungguhnya, selalu ada pelanggan yang tidak disukai oleh setiap perusahaan. Tujuannya adalah menetapkan pelanggan mana yang dapat dilayani perusahaan paling efektif relatif terhadap pesaing. Perusahaan harus menentukan segmen dan pelanggan khusus mana yang mendatangkan laba.

TES TERAKHIR: PELANGGAN YANG MENDATANGKAN LABA
Pada dasarnya, pemasaran adalah seni menarik dan mempertahankan pelanggan yang mendatangkan laba. Akan tetapi, perusahaan sering menyadari bahwa 20 sampai 40 persen pelanggannya tidak menda­tangkan laba. Lebih lanjut, banyak perusahaan melaporkan bahwa pelanggan yang paling banyak men­datangkan laba bukan yang terbesar, melainkan pelanggan berukuran sedang. Pelanggan terbesar menuntut pelayanan lebih banyak dan menerima diskon lebih besar, oleh karena itu mengurangi tingkat laba perusahaan. Pelanggan kecil membayar harga tanpa potongan dan menerima pelayanan kurang, tetapi biaya transaksi dengan pelanggan kecil mengurangi laba. Pada umumnya, pelanggan berukuran sedang yang membayar harga dengan potongan kecil dan menerima pelayanan baik paling banyak mendatangkan laba. Ini bisa menjelaskan mengapa banyak perusahaan besar yang dulu hanya mencari pelanggan besar sekarang merambah pasar kelas menengah.

Sebuah perusahaan harusnya tidak mencoba mengejar dan memuaskan setiap usulan spontan pelanggan. Beberapa organisasi berusaha menyediakan apapun dan segala yang disarankan pelanggan. Akan tetapi, walaupun sering memberi saran bagus, pelanggan juga menyarankan tindakan yang tidak dapat dilakukan perusahaan dengan mendatangkan laba. Fokus pada pasar tidak berarti secara membabi buta mengikuti saran seperti itu. Sebaliknya, ini berarti memilih dengan cermat pelanggan mana yang akan dilayani dan manfaat spesifik mana yang akan diberikan atau diabaikan."' Misalnya, bila pelanggan bisnis dart Courtyard (motel yang lebih murah dari Marriott) mulai meminta pelayanan bisnis yang setaraf dengan Marriott, Courtyard akan berkata "tidak." Menyediakan pelayanan seperti itu hanya akan membingungkan sistem pemosisian Marriott dan Courtyard.

Apa yang membuat pelanggan mendatangkan laba? Pelanggan yang mendatangkan laba adalah orang, rumah tangga, atau perusahaan yang pembeliannya dalam kurun waktu tertentu melebihi, dalam jumlah yang dapat diterima, biaya yang dikeluarkan perusahaan untuk menarik, menjual, dan melayani pelanggan itu. Definisi ini menekankan pendapatan dan biaya seumur hidup, bukan laba dari satu transaksi. Di bawah ini ada beberapa ilustrasi dramatik mengenai nilai pelanggan seumur hidup (customer lifetime value) :

Stew Leonard, yang membuka toko swalayan tunggal dengan laba tinggi, berkata bahwa dia membayangkan $50.000 terbang dari tokonya setiap kali dia melihat pelanggan cemberut Mengapa? Karena rata-rata pelanggannya berbelanja sekitar $100 seminggu, berbelanja 50 minggu setahun, dan tetap tinggal di wilayah itu sekitar 10 tahun. Bila pelanggan ini mendapat pengalaman tidak menyenangkara dan beralih ke swalayan lain, Stew Leonard kehilangan pendapatan $50,000. Kehilangan itu mungkin jauh lebih besar bila pelanggan yang tidak puas tadi menceritakan pengalaman burukniya kepada pelanggan lain dan menyebabkan mereka pindah.

Torn Peters, pengarang ternama beberapa buku mengenai kesempurnaan manajerial, mempunyai bis­nis yang membayar $1.500 sebulan atas pelayanan Federal Express. Pengeluaran perusahaannya berlang­sung 12 bulan setahun dan diharapkan masih terus berbisnis dalam kurun waktu 10 tahun Lagi. Oleh karena itu, dia diperkirakan mengeluarkan lebih dari $180.000 untuk pelayanan Federal Express di masa depan. Bila Federal Express memperoleh laba 10 per­sen, bisnis Peters seumur hidup akan memberikan kontribusi $18.000 pada laba Federal Express. Federal Express mempertaruhkan laba sebesar itu bila Peters menerima pelayanan buruk dari pengemudi Federal Express atau bila pesaing menawarkan pelayanan lebih baik.

Perusahaan harus aktif mengukur nilai pelanggan individual dan mendatangkan laba. Gambar berikut nanti menunjukkan satu tipe analis profitabilitas yang ber­guna. Pelanggan diisi pada kolom gambar itu dan produk atau jasa diisi pada baris. Setiap kotak berisi satu simbol untuk profitabilitas penjualan produk atau jasa yang ada pada pelanggan yang ada. Pelanggan C1 mendatangkan laba amat besar-dia membeli tiga macam produk yang mendatangkan laba, produk P1, P2, dan P3. Pelanggan C2 menghasilkan Campuran profita­bilitas, membeli satu produk yang mendatangkan laba dan satu produk yang tidak mengunttmgkan. Pelanggan C3 mendatangkan kerugian dengan membeli satu produk menguntungkan dan dua produk yang tidak menguntungkan ("produk umpan" = loss leader). Apa yang dilakukan perusahaan pada pelanggan seperti C3?

Pertama, perusahaan harus mempertimbangkan untuk menaikkan harga dari pro­duk yang kurang mendatangkan laba atau menghapusnya.

Kedua, perusahaan juga dapat mencoba untuk menjual silang produk yang menguntungkan kepada pelanggan yang tidak menguntungkan. Bila tindakan ini menyebabkan pelanggan seperti C3 pindah ke pesaing, hal itu mungkin baik. Sebenarnya, mungkin lebih baik perusahaan mendorong pelanggan yang tidak menguntungkan untuk pindah ke pesaing.

MENGIMPLEMENTASIKAN PEMASARAN MUTU TERPADU (TOTAL QUALITY MARKETING)
Kepuasan pelanggan dan kemampuan perusahaan mencetak laba berkaitan erat dengan mutu produk dan jasa. Mutu yang lebih tinggi menyebabkan kepuasan pelanggan semakin besar, sementara pada saat yang sama mendorong harga yang lebih tinggi dan sering biaya yang lebih rendah. Oleh karena itu, program perbaikan mutu biasanya menaikkan profitabilitas. Hasil penelitian Dampak Laba dari Strategi Pernasaran (Profit Impact of Marketing Strategies = PIMS) yang terkenal menunjukkan korelasi tinggi antara mutu relatif produk dan profitabilitas."

Tugas memperbaiki mutu produk dan jasa seharusnya menjadi prioritas utama perusahaan. Banyak perusahaan Jepang yang sukses menggebrak di seluruh dunia merupakan hasil dari peningkatan mutu produk mereka yang luar biasa. Kebanyakan pelanggannya tidak dapat lagi menerima mutu jelek atau pas-pasan. Perusahaan dewasa ini tidak mempunyai pilihan selain menerima konsep mutu bila mereka masih ingin bertahan, jangankan meraih laba. Menurut Pemimpin GE, John E Welch, Jr.: "Mutu adalah jaminan kami terbaik atas kesetiaan pelanggan, pertahanan kami paling kuat melawan pesaing luar negeri, dan satu-satunya jalan menuju pertumbuhan dan mendapat laba."

Mutu mendapat definisi bervariasi seperti "kecocokan untuk dipergunakan," "peme­nuhan atas persyaratan," dan "bebas dart variasi.""" The American Society for Quality Control mendefinisikan mutu sebagai totalitas sifat dan karakteristik dari produk atau jasa yang berhubungan dengan kemampuan memuaskan kebutuhan yang dinyatakan atau yang tersirat. Ini jelas definisi mengenai mutu yang berpusat pada pelanggan. Definisi ini menyiratkan bahwa sebuah perusahaan telah menyampaikan mutu kalau produk atau jasanya sesuai atau melebihi kebu­tuhan, persyaratan; dan harapan pelanggan. Sebuah perusahaan yang biasanya memuaskan kebutuhan hampir semua pelanggannya adalah perusahaan bermutu.

Kim perlu membedakan mutu kinerja dan mutu pemenuhan. Mutu kinerja merujuk pada tingkat suatu produk melaksanakan fungsinya. Misalnya, mobil Mercedes memberikan mutu kinerja lebih tinggi ketimbang Volkswagen: dikendarai lebih mulus, ditangani lebih balk, dan lebih awet. Harganya lebih mahal dan dijual ke pasar dengan kemampuan dan persyaratan lebih tinggi. Mutu pemenuhan merujuk pada kebebasan dari cacat dan pada konsistensi tingkat kinerja tertentu yang diberikan oleh produk iru. Jadi, sebuah Mercedes dan Volkswagen dapat dikatakan memberikan mutu pemenuhan yang sama di pasar masing-masing sejauh keduanya konsisten memberikan apa yang diharapkan pasarnya. Mobil seharga $50.000 yang memenuhi semua persyaratan adalah mobil bermutu; demikian juga mobil dengan harga $15.000 yang memenuhi semua persyaratannya. Tetapi bila Mercedes tidak ditangani dengan baik, atau bila efisiensi bahan bakar Volkswagen rendah, maka kedua mobil itu tidak mem­berikan mutu, dan kepuasan pelanggan terganggu karenanya.

TOTAL QUALITY MANAGEMENT - (MANAJEMEN MUTU TOTAL)
Total quality management (TQM) melanda ruang rapat direksi di tahun 1980-an. Banyak perusahaan inengambil bahasa TQM tetapi tidak mengambil substansinya. Perusahaan lain memandang TQM sebagai penyelesaian bagi semua masalah perusahaan. Masih ada lagi perusahaan lain terobsesi dengan prinsip-prinsip TQM yang didefinisikan secara sempit dan kehilangan fokus dari perhatian lebih luas terhadap nilai dan kepuasan pelanggan. Akibatnya, banyak program TQM yang mulai pada tahun 1980­an gagal, menyebabkan pandangan sinis terhadap TQM. Walaupun begitu, kalau diterapkan dalam konteks menciptakan kepuasan pelanggan, prinsip-prinsip mutu terpadu tetap merupakan persyaratan agar sukses. Walaupun banyak perusahaan tidak lagi menggunakan label TQM, bagi kebanyakan peru­sahaan kelas atas mutu yang digerakkan oleh pelanggan telah menjadi cara melakukan bisnis. Mereka menerapkan pengertian "return on quality (ROQ = kembali pada mutu)," dan mereka memastikan bahwa mutu yang mereka tawarkan adalah mutu yang diinginkan pelanggan. Mutu ini, pada gilirannya, meningkatkan penjualan dan laba.

Mutu terpadu adalah kunci terhadap penciptaan nilai dan kepuasan bagi pelanggan. Sama seperti pemasaran adalah tugas setiap orang, mutu terpadu juga tugas setiap orang: Pemasar yang tidak belajar bahasa perbaikan mutu, proses manufaktur, dan operasi akan tertinggal. Hari hari fungsional pemasaran sudah berlalu. Kita tidak mungkin lagi berpikir mengenai diri sendiri sebagai peneliti pemasaran, staf iklan, pemasar langsung, pembuat strategi pemasaran-kita harus menganggap diri kita schagai pemuas pelanggan-pembela pelanggan yang memfokus pada keseluruhan proses.

PERAN PEMASARAN DALAM MUTU TERPADU
Manajemen pemasaran mempunyai dua tanggung jawab dalam perusahaan yang berpusat pada mutu. Pertama, manajemen pemasaran harus berpartisipasi dalam merumuskan strategi dan kebijakan yang dirancang untuk metnbannt keberhasilan perusahaan lewat keunggttlan mutu terpadu. Kedua, pemasaran harus menyampaikan mutu pemasaran di samping mutu produksi. Pemasaran harus melaksanakan setiap aktivitas pemasaran-riset pernasaran, pelatihan penjualan, periklanan, jasa pelanggan, dan lain-lain-dengan standar yang tinggi.

Pemasar memainkan beberapa peran penting untuk membantu perusahaan mereka menetapkan dan menyampaikan barang dan jasa bermutu tinggi kepada pelanggan sasaran.
1. Pertama, pemasar ber­ranggung jawab untuk mengenali kebutuhan dan tuntutan pelanggan dengan tepat dan untuk menyam­paikan harapan pelanggan tadi kepada perancang produk.
2. Kedua, pemasar harus memastikan bahwa pesanan pelanggan dipenuhi dengan tepat dan tepat waktu, serta harus memastikan bahwa pelanggan menerima instruksi, pelatihan, dan bantuan teknik yang memadai untuk menggunakan produk tersebut.
3. Ketiga, pemasar harus tetap berhubungan dengan pelanggan setelah penjualan dan memastikan bahwa mereka tetap merasa puas.
4. Akhirnya, pemasar harus mengumpulkan dan menyampaikan ide pelanggan untuk perbaikan produk dan pelayanan kepada bagian yang tepat dalam perusahaan.

Ironisnya, salah satu telaah menemukan bahwa staf pemasaran lebih bertanggung jawab atas keluhan pelanggan ketimbang bagian lain (35 persen). Kesalahan pemasaran meliputi kasus-kasus dimana armada penjual memesan produk berciri khusus bagi pelanggan tetapi tidak memberi tahu bagian manufaktur untuk mengadakan perubahan; dengan demikian pemrosesan pesanan yang tidak tepat menyebabkan produk yang salah dibuat dan dikirimkan; dan dengan demikian keluhan pelanggan tidak diselesaikan secara memadai.