MENGEMBANGKAN KETERAMPILAN KEPEMIMPINAN

Tingkat perubahan yang makin meningkat dalam lingkungan eksternal organisasi dan banyaknya tantangan baru yang menghadapi para pemimpin menyatakan bahwa keberhasilan seorang pemimpin dalam abad ke-21 akan membutuhkan tingkat ketereampilan yang lebih tinggi dan beberapa kompetensi baru juga.

Program Pelatihan Kepemimpinan
Program pelatihan formal telah luas digunakan untuk meningkatkan kepemimpian dalam organisasi. Kebanyakan organisasi besar memiliki suatu program pelatihan manajemen, dan banyak organisasi yang mengirimkan para manajer mereka ke seminar dan lokakarya di luar organisasi. Kebanyakan program pelatihan kepemimpinan dirancang untuk meningkatkan keterampilan dan perilaku generik yang relevan bagi efektivitas dan kemajuan manajerial.

Merencanakan Pelatihan yang Efektif
Efektivitas dari program pelatihan formal bergantung pada seberapa baiknya mereka dirancang. Rancangan pelatihan harus mempertimbangkan teori pembelajaran, sasaran belajar khusus, karakteristik orang-orang yang dilatih (trainer), dan pertimbangan praktis seperti batasan dan biaya yang berhubungan dengan manfaat.meski demikian pelatihan kepemimpinan akan lebih berhasil jika dirancang dan dilakukan dengan cara yang konsisten dengan beberapa temuan penting dalam penelitian mengenai proses belajar dan teknik penelitian. Penemuan penting diringkaskan secara singkat dalam bagian ini.

• Sasaran belajar yang jelas
Sasaran belajar menjelaskan perilaku, keterampilan atau pengetahuan yang diharapkan agar diperoleh oleh para orang yang dilatih (trainee) itu dari pelatihan. Sasaran belajar yang khusus membantu menjelaskan tujuan pelatihan itu dan relevansinya bagi para trainer.
• Isi yang jelas dan berarti
Isi pelatihan haruslah jelas dan berarti. Isi ini harus dibangun di atas pengetahuan para trainee itu sebelumnya, dan harus memfokuskan perhatian pada hal-hal yang penting. Pelatihan harus meliputi banyak contoh yang konkret dan relevan.
• Rangkaian isi yang tepat
Aktivitas pelatihan harus dirangkaikan dan diatur dalam cara yang akan memudahkan pembelajaran. Sebagai contoh lebih baik untuk mempelajari prasyarat konsep, simbol, peraturan dan prosedur sebelum melakukan aktivitas yang membutuhkan pengetahuan ini.
• Campuran metode pelatihan yang tepat
Pilihan akan metode pelatihan harus mempertimbangkan tingkat keterampilan motivasi dan kapasitas saat ini dari para trainee tersebutuntuk memahami dan mengingat informasi yang kompleks.
• Kesempatan untuk praktik aktif
Para trainee harus secara aktif mempraktikkan keterampilan yang akan dipelajari misalnya perilaku praktik, mengingat kembali informasi dari ingatan, menerapkan prinsip-prinsip dalam melakukan sebuah tugas.
• Umpan balik yang relevan dan tepat waktu
Para trainee harus menerima umpan balik yang relavan dari berbagai sumber yang tersedia, dan umpan balik itu harus akurat, tepat waktu dan konstruktif,.
• Memperkuat keyakinan para trainee
Proses instruksional harus memperkuat kemanjran diri dan harapan trainee bahwa pelatihan itu akan berhasil. Pelatih harus menyampaikan harapan keberhasilan dan bersabar dan mendukung para trainee yang mengalami kesulitan belajar,.
• Aktivitas tindak lanjut yang tepat
Keterampilan yang kompleks itu sulit dipelajari dalam kursus pelatihan singkat dengan kesempatan terbatas untuk praktik umpan balik.
Teknik Khusus untuk Pelatihan Kepemimpinan
Beragam luas metode telah berhasil digunakan untuk pelatihan kepemimpinan. Kuliah, demonstrasi, buku pedoman prosedural, kaset video, simulator peralatan, dan tutorial komputer interaktif digunakan untuk mempelajari keterampilan teknis.

Pembuatan model peran perilaku
Pembuatan model peran perilaku mengguanakan kombinasi dari dua metode yang lebih lama – demonstrasi dan permainan peran – untuk meperkuat keterampilan antar pribadi. Dasar teoritis dari pembuatan model peran perilaku adalah teori pembelajaran sosial milik Bandura (1986). Pendukung awal dari pembuatan model peran perilaku (Goldstein & Sorcher, 1974) berargumen bahwa hanya menyajikan dan mendemonstrasikan pedoman perilaku tidaklah cukup untuk memastikan orang akan belajar dan menggunakan perilaku yang janggal, sulit atau berlawan dengan cara-cara tipikal berhadapan dengan situasi antar-pribadi yang tegang.

Diskusi kasus
Kasus-kasus adalah gambaran dari peristiwa dalam sebuah organisasi. Ada banyak jenis kasus, yang berikhtisar dari gambaran panjang dan rinci dari peristiwa yang terjadi selama suatu periode beberapa tahun dalam sebuah organisasi hingga gambaran singkat dari kejadian khusus dalam kehidupan seorang pemimpin.

Permainan dan simulasi bisnis
Permainan dan simulasi bisnis telah digunakan selama bertahun-tahun untuk pelatihan manajemen. Sama seperti dengan kasus, simulasi meminta para trainee untuk menganalisis masalah rumit dan membuat keputusan. Namun tidak seperti kasus para trainee harus berhadapan dengan konsekuensi dari keputusan mereka.

Belajar dari Pengalaman
Banyak keterampilan yang penting bagi kepemimpinan yang efektif itu dipelajari dari pengalaman dibanding dari program pelatihan formal. Penugasan ke posisi administrasi memberikan sebuah kesempatan untuk mengembangkan dan meperbaharui keterampilan kepemimpinan selama kinerja kewajiban tugas biasa. Para atasan memberikan pelatihan dan pengajaran dapat memnantu para manajer menerjemahkan pengelaman mereka dan mempelajari keterampilan baru. Para peneliti di pusat kepemimpina kreatif telah mempelajari hubungan antara jenis pengalaman kerja tertentu dan pengembangan kepemimpinan. Studi ini menunjukkan bahwa belajar dari pengalaman dipengaruhi oleh:
• Jumlah tantangan
Sebuah situasi yang menantang adalah situasi di mana terdapat masalah yang tidak biasa yang harus dipecahkan, halangan sulit untuk diatasi, dan keputusan beresiko yang harus dibuat. Penelitian di CCL menemukan bahwa tantangan adalah paling besar dalam pekerjaan yang meminta manajer untuk menghadapi perubahan, mengambil tanggung jawab untuk masalah jarak penglihatan yang tinggi, mempengaruhi orang tanpa kewenangan, menangani tekanan eksternal, dan bekerja tanpa banyak pedoman atau dukungan dari atasan.
• Beragam tugas atau penugasan
Pertumbuhan dan pembelajaran lebih besar saat pengalaman kerja itu beragam dan juga menantang. Pengalaman kerja yang beragam meminta para manajer untuk beradabtasi dengan situasi baru dan menghadapi jenis masalah yang baru.
• Umpan balik yang relevan
Terjadi lebih banyak pembelajaran selama penugasan operasional saat orang mendapatkan umpan balik yang akurat mengenai perilaku mereka dan konsekuensinya dan menggunakan umpan balik untuk menganalisis pengalaman mereka dan belajar darinya.

Aktivitas Pengembangan
Sejumlah aktivitas dapat digunakan untuk memudahkan pembelajaran keterampilan yang relevan dari pengalaman di pekerjaan. Aktivitas pengembanagan ini dapat digunakan untuk menambahkan peletihan informal oleh atasan atau rekan kerja, dan kebanyakan dari mereka dapat digunakan sejalan dengan program pelatihan formal. Sebagai contoh umpan balik multi sumber dari tempat kerja diberikan kepada partisipan dalam suatu program pelatihan kepemimpinan. Setiap jenis aktivitas atau teknik akan ditinjau dan dievaluasi secara singkat.

Aktivitas untuk memudahkan pengembangan kepemimpinan
• Lokakarya umpan balik multi sumber
• Pusat penilaian pengembangan
• Penugasan khusus
• Rotasi pekerjaan
• Pembelajaran tindakan
• Pengajaran (mentoring)
• Pelatihan eksekutif
• Program tantangan luar ruangan
• Program pertumbuhan pribadi


Aktivitas Membantu Diri Sendiri
Fokus dari pembahasan ini mengenai apa yang dapat dilakukan organisasi untuk mengembangkan keterampilan kepemimpinan dari para anggotanya, bukan mengenai apa yang dapat dilakukan seseorang untuk mengembangkan keterampilan mereka sendiri. Meski demikian, aktivitas membantu diri sendiri memberikan pendekatan lain untuk memperkuat keterampilan kepemimpinan. Terdapat banyak teknik membantu diri sendiri untuk meningkatkan kepemimpinan, termasuk buku praktis, kaset video komersial, dan program komputer interaktif.
Pedoman untuk pengembangan diri dari keterampilan kepemimpinan
• Mengembangkan visi pribadi dari sasaran karir
• Mencari mentor yang tepat
• Mencari tugas yang menantang
• Meningkatkan pengawasan diri
• Mencari umpan balik yang relevan
• Belajar dari kesalahan
• Belajar memandang peristiwa dari berbagai perspektif
• Bersikap skeptis dari jawaban yang mudah

Kondisi yang Memfasilitasi Bagi pengembangan Kepemimpinan
Apapun metode pengembangan yang digunakan, perolehan keterampilan kepemimpinan difasilitasi oleh berbagai kondisi dalam organisasi. Kondisi ini membantu menentukan berapa banyak pelatihan yang diberikan, berapa banyak tantangan pekerjaan yang dialami orang, berapa banyak umpan balik yang diberikan, berapa banyak orang yang terdorong untuk mempelajari keterampilan baru, berapa banyak orang yang termotivasi untuk membantu orang lain belajar, dan bagaimana orang menerjemahkan kesalahan dan kegagalan. Beberapa kondisi yang paling penting adalah :
• Dukungan dari atasan
Atasan langsung memiliki pengaruh besar pada pengembangan kepemimpinan seseorang. Sayangnya, banyak atasan yang gagal melakukan hal-hal yang diperlukan untuk memudahkan pengembangan keterampilan kepimpinan para bawahan.
Seorang atasan yang tidak memahami pentingnya pelatihan dan mentoring tidak dapat memberikan banyak hal mengenai hal itu kepada bawahan.
• Iklim belajar
Jumlah pelatihan dan pengembangan manajemen yang terjadi dalam sebuah organisasi sebagian bergantung pada sikap dan nilai yang berlaku mengenai pengembangan, terkadang disebut dengan “iklim belajar”. Kondisi umum ini memperbesar pengaruh dari atasan langsung seorang manajer.
• Kriteria pengembangan untuk keputusan penempatan
Saat ini, kebanyakan organisasi tidak mebuat penugasan pekerjaan yang secara ekspilisit memberikan kesempatan pengembangan yang memadai dan sebuah gerak maju logis dari pembelajaran. Ide menggunakan penugasan pekerjaan untuk pengembangan kepemimpinan adalah agak tidak seimbang dengan pendekatan tradisional untuk seleksi dan penempatan dalam sebuah organisasi, yang mencari kecocokan yang baik antara keterampilan manajer dengan persyaratan pekerjaan.


Perspektif Sistem Mengenai Pengembangan Kepemimpinan
Perbedaan umum antara program pelatihan formal, aktivitas pengembangan, dan aktivitas membantu diri sendiri adalah berguna hingga satu titik, tetapi hal ini menyatakan secara tidak langsung bahwa kategori itu sama-sama eksklusifnya.

Hubungan antar pendekatan
Pembelajaran diperoleh dari suatu pendekatan dapat memudahkan atau memperkuat pembelajaran dari pendekatan lainnya. Sebagai contoh, aktivitas yang membantu diri sendiri seperti menggunakan program interaktif komputer dapat berguna untuk menyiapkan penugasan pekerjaan. Kursus singkat atau lokakarya berguna untuk menyiapkan seseorang untuk penugasan operasional khusus, atau memperkuat keterampilan yang diidentifikasikan sebagai kekurangan dalam pusat penilaian pengembangan atau umpan balik360 derajat.

Mengintegrasikan aktivitas pengembangan
Dalam banyak organisasi hanya ada sedikit integrasi dari aktivitas pelatihan dan pengembangan kepemimpinan satu sama lain atau dengan praktik sumber daya manusia yang terkait seperti penilaian kerja, konseling karier, dan perencanaan suksesi. Keputusan mengenai jenis pelatihan dan pengembangan yang disediakan sering dipengaruhi oleh metode baru dan hal yang dibesar-besarkan oleh pemasok bikannya oleh analisis sistematis dari kompetensi penting yang harus diperkuat.
Selengkapnya...

Six steps to better marketing operations management

By Chetan Saiya (CEO, Assetlink Corporation)
Published by The Wise Marketer in June 2005.

A number of factors conspire against marketers these days, making it hard to execute, monitor, and measure marketing operations manually. Here, Assetlink details six steps to aid the troubled CMO...

Shorter product life cycles, simultaneous global product launches and increased focus on multi-channel, integrated campaign management are making it impossible to execute marketing processes manually. In addition Sarbanes-Oxley compliance is forcing marketing organizations to demonstrate transparency and accountability of their operations. As a result the CMO is challenged with instituting efficient and measurable marketing processes.

Culturally, introducing efficiencies into the marketing function is not easy. Marketing teams pride themselves for their strategic thinking and creative skills. Efficient marketing operations management (MOM) often takes a back seat. The problem is further aggravated by heavy dependence on external partners for advertising, promotions, creative design and production. Well thought-out change management practices, combined with the right technology, can help dramatically improve marketing efficiencies. Consequently, marketing teams become more available for greater strategic and creative thinking by automating mundane activities.

Six steps to marketing efficiencies
Using a Marketing Operations Management (MOM) solution, the CMO can create a marketing culture that will streamline marketing processes at both the operational and campaign level, will propel the organization to reduce waste, and will drive higher revenue returns. It is not as difficult as you may think if you leverage the MOM technology and follow these six simple steps:

1. Communicate marketing objectives
All too often, marketing teams tend to repeat the marketing campaigns from one year to another based on their historical returns. The future value often changes based on market trends and competitive environment. This misalignment of business objectives and marketing execution is one of the biggest sources of inefficiencies.

Rigorous quantification of business objectives into marketing performance indicators (MPI) result in Marketing Scorecards, that can help the CMO to consistently communicate marketing objective. MPIs such as brand awareness, market share, leads, customer satisfaction, etc. help marketing teams to align and fine-tune their marketing mix to achieve the marketing objectives. In addition, it helps marketing management to monitor if these objectives are being achieved during the course of execution of marketing activities.
2. Define marketing plans
Most marketing planning and budgeting activities tend to be manual, iterative and ad hoc exercises. The final plans are hidden behind mountains of spreadsheets and documents that are not visible to most stakeholders until the last minute. This results in constant and unnecessary urgencies and causes wasteful crisis-driven operations.

Marketers need to define and create a standard, enterprise-wide online template that stores all the captured information as structured document. This will help marketers ensure the consistency of information, improve collaboration (among authors of the strategic plans and with upper management for the plan review) and automate the generation of reports showing the effect of marketing strategy with respect to marketing objectives, channels, segments and products. Marketers also need to define a consistent format for building an operational plan in terms of marketing activities or initiatives. For example, each marketing activity should have clearly defined parameters such as marketing objectives, products, segments, channels, expected results, etc., in addition to the budget and execution schedule. Taking the time to define a clear and consistent plan-template will ensure that the operational plan data is uniform throughout the organization, has the ability to automate the consolidation of budgets for financial analysis and can generate reports showing break-up of budgets by marketing objectives, channels, segments and products.

3. Track marketing budgets
Today, marketing managers and marketing/financial controllers are forced to spend a significant amount of time tracking budgets for marketing activities, tracking the associated invoices and following up with vendors for payments. Marketing related financial information tends to be processed three times; first, by marketing manager in their Excel spreadsheets, next by the marketing controller in their Access database, and finally by the finance department in the ERP system. As a result, marketing groups have great difficulty adjusting budgets in response to new market and business realities since none of the information on budgets, commitments and spends is current. This makes it almost impossible for marketers to generate reports correlating their budgets with various marketing and business parameters, so it is never really clear to them where the money is being spent.

By creating a single, online centralized system that integrates financial reporting with operational planning tools, marketers can submit the requests for purchase orders and forward invoices to the controllers. They can also share and integrate forecasting and financial scheduling data, track vendor information, vendor estimates and invoices. More importantly, automating the budgeting functions enables marketers to make instantaneous adjustments in both budget and strategy to ensure optimum effectiveness.

4. Streamline and automate marketing workflows
All to often project managers in marketing service departments are charged with coordinating large numbers of marketing projects related to product launches, advertising, promotions, sponsorships and events between marketing managers and external service providers using rudimentary tools such as spreadsheets and e-mails. Their communications with both marketing managers and external partners tends to be ad hoc, subjective and non-uniform, which leads to inconsistent results.

Marketers need to define both uniform processes and templates in order to streamline communications between different stakeholders. By providing project managers with an online tool that manages workflow, they are able to capture and communicate marketing briefs, track project timelines and assign work to external partners. Further, by automating the tracking function, managers can use this information to integrate with operational planners and generate marketing briefs for executing marketing activities and integrate with budget managers to track vendor estimates and invoices per project.

5. Control marketing assets and improve reuse
Much time, effort and money is wasted due to a marketer's inability to control and manage their marketing assets. Traditionally, product and advertising photos, marketing collateral, logos, etc. are scattered across several media silos, geographical regions, marketing and product teams and even external agencies. Marketing managers and marketing services groups are forced to spend a significant amount of time and effort searching for them and wind up paying a substantial amount of money to external agencies for fulfilment of their requests. This inconvenience of accessing and retrieving marketing assets results in recurring repurchases and redesigns leading to further cost overruns and time delays.

To overcome these obstacles, CMOs need to create a repository that houses all of their marketing assets and provides controlled access to employees and partners. For instance, by instituting a template driven artwork adaptation system, the marketing department can eliminate graphics production costs and time delays related to the modification of office stationery, customer communications pieces, marketing collateral and promotional items. By housing marketing assets in one centralized location, the entire marketing group will dramatically enhance the reuse of existing assets, resulting in huge cost and time savings.

6. Manage brands
One of the most important and over-looked components of an effective marketing strategy is managing your company's brand assets. As a CMO, you need to articulate both your brand strategy and brand essence to your marketing managers and define creative guidelines for external agencies if you want to ensure the consistent and accurate expressions of brands. All too often, companies find themselves investing a significant amount of money and effort in producing and distributing brand books and building and maintaining specialized brand websites. However, the information presented tends to be overwhelming, outdated and represents a "one-way communication" from the corporate headquarters to the markets.

Savvy marketers know that by implementing a collaborative environment that enables brand managers and external suppliers to contribute brand related content, without requiring them to be experts in Internet technologies, results in the organization's ability to access the most up-to-date visual identity elements and track its usage.

Changes to processes can reap big benefits
Achieving marketing efficiencies requires a combination of marketing skills and operations management. The biggest hurdle in achieving marketing efficiencies is assessing the current situation in an objective manner, clearly articulating the benefits, managing assets and proving program results. So before you rush to execute "the next big thing" create an environment that encourages dialog with your current marketing team, identifies areas of opportunities and defines objectives and results.

By leveraging technology, marketing objectives can be clearly defined in quantitative terms (hard numbers) and ROI can be easily calculated proving greater efficiencies to your marketing operations. Selengkapnya...

Perubahan yang Harus Dilakukan oleh Fakutas Ekonomi Universitas Hasanuddin

Fakutas Ekonomi Universitas Hasanuddin sebagai salah satu lembaga sektor publik memerlukan perubahan organisasional. Perubahan ini untuk merespon lingkungan organisasi yang mendesak adanya perbuahan internal dan juga pengembangan. Namun perubahan yang terjadi seharusnya bersifat incremental changes atau perubahan secara perlahan-lahan. Hal ini dilakukan agar semua stakeholders yang ada dalam Fakultas Ekonomi dapat menerima dan melakukan perubahan ini dengan baik, tentunya melalui berbagai persiapan. Untuk melakukan perubahan ini harus dimulai oleh salah satu stakeholders baik itu birokrasi maupun oleh mahasiswa FE UH.
Dorongan untuk melakukan perubahan di Fakultas Ekonomi Unhas lebih banyak dipengaruhi oleh desakan internal yaitu oleh mahasiswa. Para mahasiswa menginginkan perubahan dalam berbagai bidang, selain itu ada juga desakan lingungan external seperti persaingan dengan Fakultas Ekonomi lainnya dan juga desakan untuk meningkatkan kualitas. Fakultas Ekonomi yang memiliki Visi menjadi salah satu Fakultas Ekonomi terkemuka haruslah melakukan perubahan ini, karena tanpa melakukan perubahan itu visi tersebut akan sulit terwujud.
Beberapa hal yang dirasa mendesak untuk dilakukan perubahan di Fakutas Ekonomi adalah :
1.Perubahan Birokrasi FE UH
Birokrasi FE UH selama ini dianggap kurang memperhatikan mahasiswa, mereka sibuk dengan urusan pencitraan semu, tanpa berusaha membangun hubungan harmonis dengan mahasiswa. Pihak Fakultas tidak pernah melakukan komunikasi efektif dengan mahasiswa untuk mengetahui apa sebenarnya yang mereka butuhkan daam proses perkuliahan. Para birokrat ini hanya sibuk melakukan perbaikan pada bidang-bidang yang tidak memiliki efek langsung kepada mahasiswa, contohnya perbaikan pintu masuk fakultas, aula, dan lain-lain, sementara fasilitas yang sebenarnya lebih mendesak untuk diperbaiki justru mereka lupakan seperti perbaikan kelas, kantin, penmbahan buku perpustakaan dll.
2.Perubahan Pelayanan Akademik
Pelayan akademik di Fakultas Ekonomi ini mendapatkan sorotan paling besar dari mahasiswa. Mereka merasa belum mendapatkan pelayanan prima dari pihak akademik. Bahkan ada beberapa mahasiswa mengatakan petugas akademik hanya makan gaji buta karena disaat mahasiswa membutuhkan bantuan dalam bidang akademik, mereka justru terlihat cuek-cuek saja. Oleh karena itu harus dilakukan perubahan dalam pelayanan akademik, dengan lebih cepat tanggap terhadap mahasiswa yang memerlukan pelayanan akademik.
3.Perubahan dalam sistem pengisian KRS online
KRS online memang sudah dirasa perlu diterapkan di Fakutas Ekonomi untuk mempermudah mahasiswa dalam melakukan pengisian krs. Tetapi masalah yang terjadi justru pelayanan krs online dirasa belum cukup maksimal dilaksanakan, pihak akademik fakultas masih terlihat kurang siap dalam melakukannya. Hal ini terlihat dari krs online yang masih sering bermasalah, dan belum sepenuhnya online karena mahasiswa harus kembali meminta tanda tangan dari penasehat akademik.
4.Perubahan fasilitas
Fasilitas di Fakultas Ekonomi dirasa belum cukup memadai untuk membuat proses perkuliahan lebih efektif. Kelas yang panas karena tidak adanya pendingin udara sangat menggangu mahasiswa maupun dosen, selain itu kantin yang kurang bersih dan juga toilet yang kotor harus segera dilakukan perbaikan.
5.Penerapan SCL masih kurang
Sistem study center learning yang diterapkan di Fakutas Ekonomi belum dilakukan sepenuhnya oleh para dosen, karena masih banyak dosen yang belum membuka peran aktif mahasiswa dalam proses perkuliahan. Dosen seolah-olah masih menjadi penguasa di ruang kuliah dan menjadi sumber ilmu yang mutlak harus diikiuti.

Berbagai perubahan yang terjadi di Fakutas Ekonomi baru akan terwujud jika ada peran aktif dari semua stakeholders yang ada. Perubahan ini tidak harus secara tranformasional, tetapi lebih efektif jika dilakukan secara incremental agar semua bisa menerima perubahan dengan baik. Selengkapnya...

Tipe Kepemimpinan Partisipatif

Mitch Mc Crimmon (2007) menulis bahwa menjadi pemimpin yang partisipatif berarti melibatkan anggota tim dalam pembuatan keputusan. Hal ini terutama penting manakala pemikiran kreatif diperlukan untuk memecahkan masalah yang kompleks atau membuat keputusan yang akan berdampak pada anggota tim.

Gaya kepemimpinan partisipatif lebih menekankan pada tingginya dukungan dalam pembuatan keputusan dan kebijakan tetapi sedikit pengarahan. Gaya pemimpin yang tinggi dukungan dan rendah pengarahan dirujuk sebagai “partisipatif” karena posisi kontrol atas pemecahan masalah dan pembuatan keputusan dipegang secara bergantian. Dengan penggunaan gaya partisipatif ini, pemimpin dan bawahan saling tukar menukar ide dalam pemecahan masalah dan pembuatan keputusan.

Dalam aktivitas menjalankan organisasi, pemimpin yang menerapkan gaya ini cenderung berorientasi kepada bawahan dengan mencoba untuk lebih memotivasi bawahan dibandingkan mengawasi mereka dengan ketat. Mereka mendorong para anggota untuk melaksanakan tugas-tugas dengan memberikan kesempatan bawahan untuk berpartisipasi dalam pembuatan keputusan, menciptakan suasana persahabatan serta hubungan-hubungan saling mempercayai dan menghormati dengan para anggota kelompok.

Selain itu gaya ini berupaya untuk meningkatkan kesadaran bawahan terhadap persoalan-persoalan dan mempengaruhi bawahan untuk melihat perspektif baru. Melalui gaya ini, pemimpin terus merangsang kreativitas bawahan dan mendorong untuk menemukan pendekatan-pendekatan baru terhadap masalah-masalah lama. Bawahan didorong untuk berpikir mengenai relevansi cara, sistem nilai, kepercayaan, harapan, dan bentuk organisasi yang ada. Bawahan didorong untuk melakukan inovasi dalam menyelesaikan persoalan dan berkreasi untuk mengembangkan kemampuan diri, didorong untuk menetapkan tujuan atau sasaran yang menantang. Dengan kata lain, bawahan diberi kesempatan untuk mengekspresikan dan mengembangkan dirinya melalui tugas-tugas yang dihadapinya. Pemimpin gaya partisipatif menunjukkan perilaku dan perhatian terhadap anak buah yang sifatnya individual (individual consideration). Artinya dia bisa memahami dan peka terhadap masalah dan kebutuhan tiap-tiap anak buahnya. Hal ini tercermin dari persepsi anak buah yang merasa bahwa sang pemimpin mampu memahami dirinya sebagai individu. Setiap anak buah merasa dekat dengan pemimpinnya dan merasa mendapat perhatian khusus. Perhatian individual dapat berupa aktivitas pembimbingan dan mentoring, yang merupakan proses pemberian feedback yang berkelanjutan dan pengkaitan misi organisasi dengan kebutuhan individual sang anak buah. Dengan demikian anak buah akan merasakan pentingnya berusaha dan bekerja semaksimal mungkin atau menunjukkan kinerja yang tinggi karena itu terkait langsung dengan kebutuhannya sendiri. Bawahan lebih merasa memiliki respek terhadap atasan yang kompeten dibandingkan atasan yang lebih mengedepankan aspek struktur.
Gaya kepemimpinan partisipatif menyangkut usaha-usaha seorang pemimpin untuk mendorong dan memudahkan partisipasi oleh orang lain dalam membuat keputusan-keputusan yang tidak dibuat oleh pemimpin itu sendiri. Gaya kepemimpinan partisipatif adalah seorang pemimpin yang mengikutsertakan bawahan dalam pengambilan keputusan (Yukl, 1998). Adapun aspek-aspek dalam gaya kepemimpinan partisipatif mencakup konsultasi, pengambilan keputusan bersama, membagi kekuasaan, desentralisasi dan manajemen yang demokratis. Indikator langsung dari adanya kepemimpinan partisipatif ini terletak pada perilaku para pengikutnya yang didasarkan pada persepsi karyawan terhadap gaya kepemimpinan yang digunakan (Riyono dan Zulaifah, 2001).

Partisipatif adalah berkaitan dengan tingkat kematangan dari sedang ke tinggi. Seorang pengikut atau bawahan pada tingkat perkembangan ini memiliki kemampuan tetapi tidak berkeinginan untuk melakukan suatu tugas yang diberikan. Ketidakinginan mereka itu seringkali disebabkan karena kurangnya keyakinan. Namun bila mereka yakin atas kemampuannya tetapi tidak mau maka keengganan mereka untuk melaksanakan tugas tersebut lebih merupakan persoalan motivasi dibandingkan persoalan keamanan. Dalam kasus-kasus seperti ini pemimpin perlu membuka komunikasi dau arah dan secara aktif mendengar dan mendukung usaha-usaha para pengikut untuk menggunakan kemampuan yang telah mereka miliki. Dengan demikian gaya yang mendukung, tanpa mengarahkan, partisipatif mempunyai tingkat keberhasilan yang tinggi untuk diterapkan bagi individu dengan tingkat kematangan seperti ini. Gaya ini disebut partisipatif karena pemimpin atau pengikut selain tukar-menukar ide dalam pembuatan keputusan, dengan peranan pimpinan yang utama memberikan fasilitas dan berkomunikasi. Gaya ini melibatkan perilaku hubungan kerja yang tinggi dan perilaku berorientasi tugas yang rendah. Pada gaya kepemimimpinan ini, seorang pengikut memungkinkan untuk mengemukakan ide atau gagasan yang dimilikinya sehingga mereka memperoleh kesempatan untuk mewujudkan perannya dalam kelompok, dimana mereka memiliki kemampuan yang setiap saat dapat diberdayakan pemimpin bagi kemajuan kelompok dan organisasi yang dikutinya.

Alasan saya menyukai tipe kepemimpinan partisipatif :

Secara sadar kita ingin membangun kemampuan tim kita. Tetapi ketika kita akan membuat keputusan, apakah kita akan melibatkan anggota tim ataukah kita buat keputusan sendiri dengan alasan untuk menghemat waktu ? Seorang pemimpin yang partisipatif berarti melibatkan tim dalam membuat beberapa keputusan kunci, bukan seluruh keputusan.

Tapi pertama-tama, mari kita lihat mengapa ada manager yang tidak terlalu partisipatif ? Alasan utama ialah karena mereka berpikir bahwa mereka harus terlihat kuat, tegar, independen dan tegas; agar bisa dilihat sebagai manager yang efektif. Mereka merasa bahwa kalau menerapkan kepemimpinan partisipatif maka mereka terlihat lemah atau tidak tegas. Memang pada organisasi yang anggotanya masih memiliki pandangan "bergaya lama", anggota tim atau pekerja/staf berharap agar manager mereka mampu membuat keputusan dan tidak perlu meminta masukan dari anggotanya. Di pihak lain, beberapa manager memang masih senang dengan perasaan memiliki kontrol dan kekuasaan untuk membuat keputusan. Yang terakhir, keterbatasan waktu kerap mendorong para manager untuk membuat keputusan sendiri.

Konsep kepemimpinan partisipatif tentunya diperkenalkan karena sejumlah keunggulan yang dimilikinya. Mengapa kita perlu mengadopsi gaya kepemimpinan partisipatif? Sekarang ini, begitu banyak staf yang pandai, profesional yang memiliki keterampilan dan kemampuan yang tinggi. Memotivasi para staf yang pandai dan profesional bisa dimulai dengan membuat mereka merasa dihargai. Tidak ada yang lebih sederhana dan baik untuk membuat mereka merasa dihargai selain meminta mereka, secara ikhlas, memberikan saran. Kita bisa menepuk punggung mereka dan menghargai apa yang sudah mereka lakukan tetapi ini tidak seefektif memotivasi melalui pelibatan mereka dalam pembuatan keputusan. Alasan kedua pada dasarnya merupakan akibat dari yang pertama. Staf yang terlibat dalam pembuatan keputusan akan lebih merasa memiliki terhadap program.

Tambahan lagi, sebagian besar pekerjaan kita sehar-hari menuntut orang untuk berpikir dan memecahkan masalah. Pekerjaan kita pada dasarnya juga adalah pekerjaan mental (mental work). Bila suatu tim perlu berpikir kreatif untuk memecahkan masalah, meningkatkan produktivitas atau efektivitas program; maka cara terbaik untuk mencapai mental work melalui staf adalah dengan meminta saran mereka.

Pertanyaan yang menggelitik adalah apakah kita sudah benar-benar menerapkan kepemimpinan partisipatif? Bila kita meminta saran dan masukan dari staf untuk meningkatkan kualitas keputusan yang akan dibuat, tetapi pada akhirnya kita mementahkan segala masukan itu; apakah itu dapat kita sebut sebagai kepemimpinan partisipatif ?

Saya pikir, ada hal penting yang harus dimiliki seorang manager untuk bisa menerapkan kepemimpinan partisipatif secara pas. Dia harus memiliki pandangan positif tentang staf. Seorang manager harus menempatkan atau memandang staf sebagai kekayaan/asset yang mampu (capable) memberikan sumbangan pemikiran. Seorang manager juga perlu open minded atau berpikiran terbuka. Hal ini mutlak diperlukan karena kadang atau bukan tidak mungkin, masukan dari staf berdeda atau bahkan bertentangan dengan pemikiran awal para manager. Yang terakhir, positive thinking. Manager yang memiliki pikiran positif tidak akan secara serta merta menduga apalagi menuduh staf yang berpikiran 'berbeda' sebagai penentang. Hanya manager yang berpikiran positif yang akan mampu membaca "kemurnian" ide dan saran staf. Manager yang pikirannya diwarnai dengan segala macam hal negatif tentang staf, akan sulit menerima saran dan masukan dari staf. Pada akhirnya, masukan dari staf tidak dijadikan bahan pertimbangan dalam pembuatan keputusan. Bila ini terjadi, maka pelibatan staf dalam pembuatan keputusan hanya bersifat semu. Bukan yang sebenarnya.

Singkat kata, saya percaya bahwa kepemimpinan partisipatif hanya bisa dijalankan oleh manager yang telah memiliki kesiapan dan kematangan. Sikap dan pandangan manager
yang belum siap dan matang; yang dicirikan oleh ketidaksiapan menerima masukan yang berbeda, pandangan 'curiga' dan 'tidak percaya' pada kesungguhan dan kemurnian pemikiran staf; justru akan menjadi bumerang bagi organisasi, tim atau perusahaan. Alih-alih merasa dihargai, staf justru akan merasa dipermainkan dan tidak dihargai.

Sudahkah kita menjalankan kepemimpinan partisipatif ? Tentu tidak mudah kita menemukan jawabannya. Apalagi bila kita belum bisa 'membaca' dan 'memahami' staf atau anggota tim kita. Selengkapnya...

Bina Marga

Bagi teman-teman yg punya akun Youtube Please buka Video ini dan like yah......
Terima Kasih sebelumnya


Selengkapnya...

Dasar – Dasar Perilaku Kelompok

PERILAKU ORGANISASI (PO) atau OB
Bab 9:
Dasar – Dasar Perilaku Kelompok

Definisi dan klasifikasi Kelompok.
Dua individu atau lebih yang berinteraksi dan saling bergantung, bergabung untuk mencapai sasaran tertentu.

1. Formal : Kelompok kerja yang ditetapkan dan didefinisikan oleh struktur organisasi.
2. Informal : Kelompok yang tak berstruktur formal maupun secara organisasioal timbul sebagairespons terhadap kebutuhan akan kontak sosial.
3. Komando : (Pasti kelompok Tugas)
Kelompok yang terdiri ats individu – individu yang melapor secara langsung pada manajer.
4. Tugas : Dibuat untuk suatu tugas tertentu. (Memotong/lintas organisasi)
Mereka bekerja sama untuk menyelesaikan suatu pekerjaan.
5. Kepentingan : Pekerjaan dilakukan bersama untuk tujuan khusus yg sesuai dengan kepentingan masing masing.
6. Persahabatan : Mereka berkumpul bersama karena satu atau lebih kesamaan kesamaan karakteristik.

Alasan Berkelompok :
Keamanan , Status, Harga diri, afiliasi, Kekuatan, Pencapaian Tujuan.

Tahap-tahap Perkembangan kelompok.
Model 5 Tahap.
1. Pembentukan
Cirinya : tujuan ,struktur dan kepemimpinannya siapa ? Banyak ketidak pastian.
2. Konflik
Cirinya : Walaupun terbentuk tapi ada penolakan anggota terhadap aturan
3. Normalisasi
Cirinya : perasaan Kohesif, identitas dan persahabatan/hubungan yang dekat. Ada definisi umum tentang kelompok..
4. Berkinerja
5. Cirinya : Karena fungsi sudah jelas maka dilaksanaan tugas. (pada kelompok permanen, selesai pada tahap ini)
6. Pembubaran
Cirinya : Penyelesaian aktifitas.
Pergerakan dari ke 5 tahap ini bisa maju mundur.

Model alternatif untuk Kelompok sementara dengan tengat waktu.
Sementara dengan Tengat.
Adalah Kelompok yang dibentuk untuk waktu tertentu saja.
Urutan tindakannya dalam model equilibrium tersebar adalah :
Fasa I (pertemuan pertama)
1. Arah Kelompok
2. Fasa Kelembaman (ketidak aktifan)

Fasa II (sudah separuh waktu tugas).
3. Fasa Transisi (sudah separuh waktu tugas terlampaui).

4. Transisi ke perubahan Utama

5. Transisi ke tidak aktifan.

Fasa terakhir untuk penyelesaian tugas

Hal-Hal mengenai kelompok : Peran, Norma, Status, Ukuran, Kekohesifan.
Kelompok kerja adalah sekumpulan orang yang terorganisir memiliki hal-hal mengenai ; peran, norma,status,ukuran,kekohesifan.

Peran
Seperangkat pola perilaku yang diharapkan dari seseorang yang menduduki posisi tertentu dalam unit social.
Dalam kehidupan ,seseorang melakukan beberapa peran berbeda dalam periode waktu yang sama.

1. Identitas peran : Sikap dan perilaku sebenarnya, yg konsisten dgn perannya saat itu dan bias berubah-ubah tergantung peran..
2. Persepsi peran : Bagaimana orang lain mengakui cara bertindak dlm situasi tertentu. Hal tsb dapat dipelajari atau mencontoh.
3. Harapan peran : Harapan orang lain pada kita untuk bertindak dlm situasi tertentu.
4. Kontrak tdk tertulis : Suatu kesepakatan tdk tertulis antar karyawan dan majikan tentang perilaku apa yang diharapkan dari kedua pihak.
5. Konflik peran : Keadaan saat individu dihadapkan pada pengharapan peran yg berlainan. Hal tersebut terjadi karena peran berbeda dari individu dalam satu kurun waktu.

Norma
Suatu standard perilaku yg dapat diterima yg digunakan bersama oleh kelompok,
Misalnya ; jangan mengkritik atasan dimuka umum.

Konformitas : Penyesuaian perilaku seseorang agar sesuai dengan norma kelompok.

Status :
Posisi yang didefinisikan secara sosial yang diberikan pada kelompok atau anggota kelompok lain.

Apa yang menentukan status ?

Teori karakteristik status :
Perbedaan dalam karakteristik status menciptakan hirarki dalam kelompok.

Status dan norma :
Semakin tinggi status seseorang dalam kelompok, maka konfirmitas semakin longgar dan itu mungkin selama tidak merusak pencapaian tujuan kelompok.

Perilaku menyimpang ditempat kerja :
Perilaku disengaja yang melanggar norma-norma organisasi secara signifikan dan mengancam kesejahteraan organisasi atau anggota-anggotanya.

Status dan Interaksi kelompok :
Semakin tinggi seseorang dlm kelompok maka semakin tegas, terbuka, berani. Tapi bagi yang berstatus rendah namun punya kemampuan akan tidak terakomodasi, sehingga kinerja kelompok akan berkurang.

Keadilan (Persamaan) status :
Keadilan penting sesuai dgn tingkat status yg dicapai agar organisasi lancar.
Jika harapan tidak terjadi maka keharmonisan kerja akan terganggu.
Status dan budaya :
Sangat terkait krn status di satu negara penentuannya bisa beda dng negara lain (misal : keturunan atau pendidikan atau seniorits ,dll). Sehingga status yang tinggi untuk suatu peran di satu Negara bisa tidak berarti di Negara lain.

Ukuran
Ukuran kelompok yg tdk terlalu besar malah lebih efektif dari yg besar.

Kemalasan sosial
Kecenderungan seseorang untuk mengeluarkan usaha lebih sedikit ketika bekerja secara kolektif dibandingkan jika secara individual. Semakin heterogen suatu kelompok maka semakin baik hasilnya, tetapi budaya yang beragam cukup mempersulit kerja dalam waktu pendek.

Kekohesifan/keterpaduan.
Suatu tingkat dimana para anggota kelompok saling tertarik dan termotivasi untuk tetap dalam kelompok. Kekohesifan ini berhubungan dengan produktifitas.

Pengambilan keputusan kelompok
Timbul dari keyakinan pendapat dua orang lebih baik dari satu.

Keunggulan pengambilan keputusan kelompok.
Kelompok dapat menghasilkan informasi dan pengetahuan yang lebih lengkap dan membawa heterogenitas dalam pengambilan keputusan.

Kelemahan pengambilan keputusan kelompok.
Waktu yang lebih banyak, tekanan konformitas dan keinginan untuk diterima dalam kelompok dapat mengganggu putusan yang dibuat. Selain itu akan timbul ketidak jelasan tanggung jawab dan ada dominasi keputusan yang terjadi.

Efektifitas dan efisiensi.
Lebih akurat dari rata-rata anggota, tetapi kurang akurat disbanding anggota yang paling akurat dalam kelompok tsb. Biasanya, waktunyapun lebih lama dan kurang efisien dibanding individual.

Pemikiran kelompok dan pergeseran kelompok.
Kedua fenomena ini potensial untuk mempengaruhi kemampuan kelompok.

Pemikiran kelompok.
Fenomena yang menunjukkkan norma consensus melampaui pemikiran atas sejumlah alternative pemikiran yang lebih realistis.

1. Merasionalisasikan semua penolakan terhadap asumsi yang mereka buat.
2. Memberi tekanan langsung pada yang ragu.
3. Yang ragu akan meminimalkan keraguan mereka.
4. Ilusi dari kebulatan suara kelompok.

Pergeseran kelompok.
Perubahan resiko keputusan antara keputusan kelompok dan individu yang dibuat oleh anggota dalam kelompok dapat menjadi resiko yang konservatif atau lebih besar lagi.

Teknik-teknik pengambilan keputusan kelompok.

Kelompok yang berinteraksi :
Kelompok biasa dimana anggota berinteraksi dengan tatap muka. Hal ini dapat menekan ide-ide yang berbeda.

Tukar pikiran (Brainstorming).
Sebuah proses pembangkitan ide yang secara khusus mendorong semua alternative apapun dari tiap anggota kelompok dan sementara itu menahan kritik atas alternative-alternative tersebut.

Teknik kelompok nominal.
Sebuah metode pengambilan keputusan kelompok dimana para anggotanya bertemu secara tatap muka untuk menyatukan pemikiran mereka dengan cara sistematis tetapi independent.

Langkah-langkah yang terjadi :
1. Para anggota berkumpul sebelum ada diskusi dan menuliskan ide-ide mereka.
2. Satu ide dari masing-masing anggota di kumpulkan.
3. Ide-ide tersebut di diskusikan bersama.
4. Ide-ide tersebut diperingkat tiap anggota secara sendiri-sendiri sesuai masing-masing.
Dilakukan berulang sampai semua ide dibahas.

Pertemuan media elektronik.
Sebuah pertemuan dimana para anggota berinteraksi menggunakan computer yang dapat menjaga anonimitas dan agregasi suara.
Selengkapnya...

Emosi dan Suasana Hati

PERILAKU ORGANISASI (PO) atau OB
Bab 8
Emosi dan Suasana Hati

Afek adalah sebuah konsep yang meliputi baik emosi maupun suasana hati.
Emosi adalah perasaan-perasaan intens yang ditujukan kepada seseorang atau sesuatu.
Suasana hati adalah perasaan-perasaan yang cenderung kurang intens dibandingkan emosi dan sering kali tanpa rangsangan kontekstual..

Hubungan Afek, Emosi dan Suasana Hati

Aspek Emosi :
1. Biologi emosi ; dipengaruji oleh system limbic otak yang terletak dekat batang otak. Sistem limbic lebih aktif pada orang-orang depresi, memperoleh informasi negative. Sistem limbic pada wanita lebih aktif daripada pria, sehingga wanita lebih mungkin terkena depresi.
2. Intensitas emosi; setiap orang memiliki kemampuan bawaan yang bervariasi untuk mengekspresikan intensitas emosional, misalnya ada yang jarang marah, tetapi ada yang sering marah. Berbagai pekerjaan menuntut emosi yang berbeda
3. Frekuensi dan Durasi; seberapa sering dan lamanya seseorang menampilkan emosinya.

Apakah emosi membuat kira irasional?
• Rasionalitas dan emosi saling bertentangan, dan jika menampilkan emosi, kemungkinanan anda akan berindak irasional.
• Para wanita diharapkan menghindari bersikap emosiaonal ditempat kerja sebab hal tersebut dapat merugikan karena dapat mempengaruhi penilaian orang lain terhadap kompetensi mereka.
• Emosi memberikan informasi penting mengenai bagaimana kita memahami dunia disekitar kita. • Kunci terhadap pengambilan keputusan yang baik adalah menerapkan pemikiran dan perasaan dalam suatu keputusan.

Apakah fungsi emosi ?
• Emosi sangat berguna karena memotivasi orang untuk terlibat dalam tindakan-tindakan penting agar dapat bertahan hidup; tindakan-tindakan seperti mengumpulkan makanan, mencari tempat berlindung, memilih pasangan, menjaga diri, dan memprediksi perilaku orang lain.
• Menurut teori Darwin dalam psikologi evolusioner menyatakan, kita harus mengalami emosi; apakah emosi positif atau emosi negative, karena hal ini berguna terhadap suatu tujuan.

Suasana hati sebagai afek positif dan negative
• Afek positif adalah dimensi suasana hati yang terdiri atas emosi-emosi positif spesifik seperti kesenangan, ketenangan diri dan kegembiraan serta kebosanan, kemalasan dan kelelahan.
Afek positif tinggi (Awas, senang, gembira, bahagia)
Afek positif rendah (sedih, depresi, bosan, capai)
• Afek negative adalah dimensi suasana hati yang terdiri atas kegugupan, stress dan kegelisahan, serta relaksasi, ketenangan dan keseimbangan.
Afek negative tinggi (tegang, gugup, tertekan, marah)
Afek negarif rendah (puas, tentram, rileks, tenang)

Sumber-sumber emosi dan suasana hati :
1. Kepribadian (contoh : emosional, analitis)
2. Hari dalam seminggu dan waktu dalam sehari (diawal minggu afek negative tertinggi dan afek positif terendah dan pada akhir minggu afek positif tertinggi dan afek negaif terendah)
3. Cuaca
4. Stress
5. Aktivitas social
6. Tidur
7. Olahraga
8. Usia
9. Gender

Korelasi Ilusif adalah kecenderungan orang-orang untuk mengasosiasikan dua kejadian yang pada kenyataannya tidak memiliki sebuah korelasi.

Batasan-batasan eksternal pada emosi
1. Pengaruh-pengaruh organisasional
2. Pengaruh-pengaruh cultural
• Apakah tingkat seberapa besar orang mengalami emosi bervariasi dalam setiap kultur?
• Apakah interpretasi orang atas emosi bervariasi dalam setiap kultur?
• Apakah norma untuk ekspresi emosi berbeda-beda dalam setiap kultur?

Kerja emosional adalah ekspresi seorang karyawan dari emosi-emosi yang diinginkan secara organisasional selama transaksi antrar personal ditempat kerja.
Ketidak sesuaian emosional adalah inkonsistensi antara emosi yang kita rasakan dan emosi yang kita proyeksikan.

Emosi yang dirasakan versus emosi yang ditampilkan
Emosi yang dirasakan adalah emosi sebenarnya seorang individu
Emosi yang ditampilkan adalah emosi-emosi yang diharuskan secara organisasional dan dianggap sesuai dalam sebuah pekerjaan tertentu
Berpura-pura dipermukaan adalah menyembunyikan perasaan mendalam seseorang dan menghilangkan ekspresi-ekspresi emosional sebagai respons terhadap aturan-aturan penampilan
Berpura-pura secara mendalam adalah berusaha mengubah perasaan mendalam seseorang berdasarkan aturan-aturan penampilan

Apakah pekerjaan-pekerjaan yang menuntut secara emosional dibayar lebih tinggi?
• Untuk pekerjaan-pekerjaan yang menuntut secara kognitif, tuntutan emosional yang semakin besar akan dibayar lebih besar
• Untuk pekerjaan-pekerjaan yang tidak menuntut secara kognitif, tuntutan emosional yang semakin besar akan dibayar lebih kecil

Teori Peristiwa afektif adalah sebuah model yang menyatakan bahwa peristiwa-peristiwa di tempat kerja menyebabkan reaksi-reaksi emosional di bagian karyawan yang kemudian mempengaruhi sikap dan perilaku ditempat kerja. Teori ini dimulai dengan :
• Mengenali bahwa emosi adalah sebuah respons terhadap peristiwa dalam lingkungan kerja,
• Lingkungan kerja meliputi semua hal yang melingkupi pekerjaan tersebut; beragam tugas dan tingkat otonomi, tuntutan pekerjaan dan persyaratan-persyaratan untuk mengekspresikan kerja emosional.
• Lingkungan ini menciptakan peristiwa-peristiwa kerja yang dapat berupa percekcikan, kegembiraan atau keduanya.
• Peristiwa-peristiwa kerja tersebut memicu reaksi emosi positif atau negative. Tetapi kepribadian dan suasana hati karyawan mempengaruhi mereka untuk merespons peristiwa tersebut dengan intensitas yang lebih besar atau lebih kecil.
• Teori Peristiwa afektif menyatakan bahwa :
1. Suatu episode emosional sebenarnya adalah serangkaian pengalaman emosional yang ditimbulkan oleh satu peristiwa tunggal serta mengandung elemen-elemen emosi dan siklus suasana hati
2. Emosi yang ada pada satu waktu mempengaruhi kepuasan kerja, bersama dengan latar belakang emosi.
3. Karena suasana hati dan emosi berfluktuasi dari waktu ke waktu, pengaruhnya pada kinerja juga berfluktuasi
4. Perilaku-perilaku yang didorong oleh emosi biasanya berdurasi pendek dan sangat bervariasi.
5. Karena cenderung tidak sesuai dengan perilaku yang dibutuhkan untuk melakukan sebuah pekerjaan, emosi biasanya berpengaruh negative terhadap kinerja pekerjaan

Teori Peristiwa Afektif

Kepuasan kerja

Kinerja pada pekerjaan

Kecerdasan Emosional (EI) adalah kemampuan seseorang untuk mendeteksi serta mengelola petunjuk-petunjuk dan informasi emosional.
Kecerdasan emosional terdiri dari 5 (lima) dimensi, yaitu:
1. Kesadaran diri yaitu sadar atas apa yang anda rasakan
2. Manajemen diri yaitu kemampuan mengelola emosi dan dorongan-dorongan anda sendiri
3. Motivasi diri yaitu kemampuan bertahan dalam menghadapi kemunduran dan kegagalan
4. Empati yaitu kemampuan meraskan apa yang dirasakan orang lain
5. Keterampilan social yaitu kemampuan menangani emosi-emosi orang lain

Kasus mendukung kecerdasan emosional :
1. Daya tarik intuituf : orang yang dapat mendeteksi emosi orang lain, mengendalikan emosi mereka sendiri dan menangani interaksi social dengan baik akan mempunyi kaki yang kuat untuk berada dalam dunia bisnis.
2. Kecerdasan emosional meramalkan criteria yang penting ; secara keseluruhan kecerdasan emosional berhubungan dengan kinerja.
3. Kecerdasan emosional berbasis biologis; orang yang memiliki nilai rendah pada kecerdasan emosional akan membuat keputusan yang lebih buruk.

Kasus menentang kecerdasan emosional :
1. Kecerdasan emosional adalah sebuah konsep yang samar, karena tidak jelas apakah menjadi sadar diri, dapat memotivasi, memiliki emati merupakan kecerdasan?.
2. Kecerdasan emosional tidak dapat diukur, karena ukuran masih beragam
3. Validitas kecerdasan emosional masih dipertanyakan, karena riset belum cukup banyak

Aplikasi-aplikasi perilaku keorganiasasian terhadap emosi dan suasana hati :
1. Seleksi
2. Pengambilan keputusan
3. Kreativitas
4. Motivasi
5. Kepemimpinan
6. Konflik antar personal
7. Negosiasi
8. Pelayanan pelanggan
9. Sikap kerja
10. Perilaku menyimpang di tempat kerja
11. Bagaimana para menajer mempengaruhi suasana hati
Selengkapnya...

Konsep - Konsep Motivasi Dasar

KONSEP – KONSEP MOTIVASI DASAR
BAB 6
PERILAKU ORGANISASI (PO) atau OB

Apakah Motivasi ?
Proses yang menjelaskan intensitas, arah, dan ketekunan usaha untuk mencapai suatu tujuan.
Intensitas = seberapa giat usahanya.
Arah = tujuasn yang menguntungkan (perusahaan)
Ketekunan = Berapa lama dapat mempertahankan usahanya.

1) Teori Awal tentang Motivasi
Masih digunakan karena :
• Merupakan dasar dari teori masa kini.
• Masih digunakannya teori ini untuk menjelaskan motivasi karyawannya.

A. Teori Hirarki Kebutuhan (Maslow)
1. Fisiologis (lapar,haus, terlindung, sexual dan fisik lain).
2. Keamanan (fisik dan emosional)
3. Sosial (kasih saying ,kepemilikan & persahabatan)
4. Penghargaan (hormat diri,otonomi ,pencapaian dan
Status, pengakuan ,perhatian).
5. Aktualisasi diri (Dorongan untuk jadi apa yg ia mampu)

Kebutuhan tingkat bawah (1 dan 2) terpenuhi dari eksternal.
Kebutuhan tingkat atas (3,4 dan 5) terpenuhi dari internal.

Teori Maslow mengatakan bahwa tingkat selanjutnya hanya terjadi jika tingkat sebelumnya terpenuhi.

Teori maslow banyak dipakai tapi tidak terbukti secara empiris waktu diteliti.

Teori ERG (Clayton Alderfer) meneruskan Maslow.
3 Kelompok kebutuhan :
1. Kehidupan (Fisiologis dan Keamanan)
2. Hubungan (Kebutuhan social dan Status) dan
3. Pertumbuhan. (Penghargaan dan Status)

Beda dengan Maslow ada 2 hal yaitu :
2) Dapat beroperasi lebih dari satu kebutuhan.
3) Jika satu kebutuhan tertahan maka kebutuhan dibawahnya akan meningkat.

Teori ERG tidak terbukti secara empiris waktu diteliti.

A. Teori X dan Y (Mc Gregor)
X : Negatif (Tdk suka kerja, malas, tdk suka tanggung jawab,terpaksa dan keamanan factor tertinggi dan ambisi kecil)
Y: Positif (Suka kerja, kreatif di semua tingkat, bertanggung jawab ,mengendalikan diri dan emosi untuk mencapai tujuan)
Mc gregor menganggap teori Y lebih cocok, tapi tak ada bukti empiris.
B. Teori Dua Faktor (Herzberg)
Menghubungkan factor intrinsik (intern) dan ekstrinsik (ekstern)

Intern – Kepuasan
Ekstern – Ketidak puasan

Faktor penyebab kepuasan bukan lawan ketidak puasan.
Faktor hygiene : Kebijakan, administrasi perusahaan dan gaji yg bila memadai akan menenteramkan dan sebaliknya.

Teori Herzberg di kritik dalam hal :
1. Prosedur Metodologinya terbatas
2. Keandalan teori diragukan.
3. Ukuran kepuasan tdk menyeluruh untuk semua kondisi kerja.
4. Teori tak konsisten terhadap penelitian sebelumnya.
5. Asumsi hubungan antar kepuasan dan produktifitas tak ada di metodologi.

4) Teori Kontemporer Tentang Motivasi

A. Teori Kebutuhan Mc Clelland
Ada 3 Kebutuhan :
1. Kebutuhan pencapaian (Prestasi)
2. Kebutuhan kekuasaan
3. Kebutuhan hubungan (Afiliasi).

B. Teori Evaluasi Kognitif
Ganjaran ekstrinsik (ekstern) yang diberikan pada suatu kegiatan yang secara intrinsic memberikan kepuasan akan mengurangi motivasi keseluruhan atau menurunkan minat intrinsic..

C. Teori Penetapan Tujuan (Gene Broadwater)
Tujuan yang khusus dan sulit ,dengan umpan balik menghantar kepada kinerja yang lebih tinggi (Tujuan lebih kuantitatif dan bukan kualitatif). Teori ini berkaitan dengan budaya. Tujuan yang spesifik merupakan kekuatan motivasi.

Program-program MBO (Management By Objective) mempraktekkan teori penetapan tujuan adalah Prgram dimana ditetapkan tujuan khusus secara partisipatif untuk satu periode tertentu yg eksplisit dengan umpan balik tentang kemajuan pencapaiannya..

4 unsur MBO :

1. Kekhususan tujuan
2. Partisipasi dalam pembuatan keputusan dan penentuan tujuan.
3. Periode waktu yang jelas (eksplisit).
4. Umpan balik kinerja.

Kegagalan MBO karena tujuan tidak realistis, kurangnya komitmen dan tidak adanya penghargaan terhadap hasil yang dicapai. Bisa juga karena masalah budaya.

D. Teori Efektifitas diri (Kognitif social).
Adanya keyakinan individu bahwa dia mampu mengerjakan tugas.
Albert Bandura memperlihatkan 4 cara meningkatkan efektifitas diri :
1. Penguasaan yang tetap (pengalaman).
2. Contoh dari yang lain.
3. Bujukan verbal (motivasi dari yang terpercaya).
4. Munculnya penilai di saat yang tepat.

E. Teori Penguatan (Lawan dari teori Penetapan tujuan).
Perilaku merupakan fungsi dari konsekuensi-konsekuensinya. Perilaku disebabkan lingkungan. Keadaan internal seseorang diabaikan. Penguatan yang terjadi mempengaruhi perilaku seseorang.

F. Teori Keadilan
Orang akan membandingkan keluaran dan masukkan darinya dibandingkan dengan orang lain dan berespons untuk menghapuskan ketidak adilan yang terjadi.

Ada 4 pembanding :
1. Dalam diri sendiri
2. Dalam diri orang lain
3. Diluar diri sendir
4. Diluar diri orang lain.

Bila ada ketidak adilan maka karyawan bisa melakukan salah satu dari 6 Hal :
1. Mengubah masukan
2. Mengubah keluaran
3. Mendistorsi persepsi mengenai diri.
4. Mendistorsi persepsi orang lain
5. Memilih acuan lain (Kondisioning).
6. Meninggalkan medan (keluar kerja).
Teori keadilan bermacam-macam, yaitu :

1. Keadilan Distributif (Jumlah yang diterima individu)
2. Keadilan Organisasional (Mecakup Distributif,Prosedural dan Interaksional).
3. Keadilan Prosedural (Proses yang sama untuk menghargai).
4. Keadilan Interaksional. (Perlakuan sama :martabat,perhatian, rasa hormat)

G. Teori Harapan (Victor Vroom)
Teori ini yang paling banyak dapat diterima luas
Kinerja atau motivasi seseorang didorong oleh harapannya bahwa jika dia melakukan upaya yang lebih tinggi dia yakin akan menghantar ke penilaian yang lebih tinggi dan akhirnya ganjaran yang lebih juga.
Fokusnya pada 3 Upaya :
1. Hubungan Upaya dan Kinerja.
2. Hubungan Kinerja dan Ganjaran.
3. Hubungan Ganjaran dan tujuan Pribadi.
Karyawan banyak yang tidak yakin akan hubungan diatas, tetapi mereka merasa ke 3 itulah yang seharusnya terjadi.

5) Memadukan Teori-Teori Kontemporer tentang Motivasi
Lihat buku Halaman 256

6) Caveat Emptor : Teori Motivasi Terikat Budaya.
Hirarkie kebutuhan Maslow tidak sama di setiap Negara dan tergantung pada Budaya setempat.
Keterkaitan antara Teori-teori motivasi dengan 4 Hal OB (Produktifitas, absensi, Keluar-masuk dan Kepuasan)

MOTIVASI DARI KONSEP KE PENERAPAN
BAB 7

Motivasi dengan merubah sifat dari lingkungan kerja.
Elemen dalam suatu pekerjaan bisa diatur untuk untuk memotivasi pekerja. Suatu rancangan pekerjaan akan mengatur elemen –elemen dalam pekerjaan itu diatur agar sesuai tujuan.

Model Karakteristik pekerjaan. (JCM)
Model yang menunjukkan bahwa pekerjaan apapun dapat dideskripsikan dalam 5 dimensi pekerjaan inti, yaitu :
1. Keanekaragaman ketrampilan :
Suatu tingkat, sampai dimana pekerjaan membutuhkan beragam aktivitas dengan beragam ketrampilan dan bakat.
2. Identitas tugas :
Sampai dimana suatu pekerjaan membutuhkan penyelesaian dari seluruh bagian pekerjaan yang bias diidentifikasi.
3. Arti tugas :
Pengaruh pekerjaan dalam kehidupan atau pekerjaan individu lain.
4. Otonomi :
Sejauh mana suatu pekerjaan memberikan kebebasan , kemerdekaan serta keleluasaan substantive.
5. Umpan balik :
Sejauh mana suatu pekerjaan membuat individu mendapat informasi langsung mengenai keefektifan pekerjaannya.

Nilai potensi yang memotivasi suatu pekerjaan (MPS) adalah index prediktif yang menunjukkan potensi motivasi dalam suatu pekerjaan .

Keanekaragaman ketrampilan + identitastugas + Arti tugas


MPS =

x OtonomixUmpan balik

3

Bagaimana pekerjaan bisa dirancang ulang ?
Adanya keaneka ragaman, dan otonomi meningkatkan motivasi kerja.

1. Rotasi pekerjaan :
Penggantian periodic seorang karyawan dari satu tugas ketugas lainnya.

2. Perluasan Pekerjaan (Job enlargement).
Peningkatan jumlah dan variasi tugas dari seorang individu melalui pekerjaannya yang berbeda-beda.

3. Pengayaan Pekerjaan (Job Enrichement).
Perluasan vertical dari pekerjaanyang meningkatkan pengendalian pekerja terhadap rencana ,pelaksanaan dan evaluasi kerja.

Susunan Pekerjaan Alternatif.
Selain perencanaan ulang pekerjaan dan keterlibatan karyawan dalam pengambilan keputusan ,untuk memotivasi adalah perubahan susunan kerja, ada 3 alternatif ;

1. Jam kerja yang fleksibel. (Jumlah jam sudah ditentukan, waktu yang belum)
2. Pembagian pekerjaan (antar 2 individu atau lebih untuk 1 pekerjaan tertentu).
3. Telecommuting.(Kantor virtual).

Keterlibatan Karyawan.
Sebuah proses partisipatif yang menggunakan masukkan karyawan karyawan untuk meningkatkan komitmen karyawan pada keberhasilan organisasi.

1. Manajemen Partisipatif:
Proses dimana para bawahan berbagi suatu tingkat kekuatan pembuatan keputusan yang signifikan dengan atasan langsung mereka.

2. Partisipatif representative.
Para pekerja berpartisipasi dalam pembuatan keputusan organisasi melalui sebuah kelompok kecil yang terdiri atas karyawan-karyawan representative.

3. Lingkaran Kualitas (QCC).
Suatu kelompok kerja yang terdiri dari 8 s/d 10 orang yang punya tanggung jawab sama untuk bertemu rutin (1 x seminggu) dan mendiskusikan masalah apa saja ,mencari penyebab dan solusinya ,menjalankan putusan bersama serta menjadikannya standard baru.

Menghubungkan Program keterlibatan karyawan dan teori motivasi.
Teori Y cocok dengan manajemen partisipatif. Teori X untuk manajemen otokrasi tradisional. Keterlibatan karyawan cocok dengan teori ERG.

Memberikan penghargaan pada Karyawan.

Berapa bayaran Karyawan : Membentuk struktur bayaran.
Ada 4 keputusan strategis yang harus dibuat;
1. Berapa bayaran karyawan.
2. Cara Pembayaran.
a) Program Variabel bayaran :
Sebuah rencana bayaran berdasarkan ukuran kinerja individual.
b) Bayaran berdasarkan tariff per bagian.
Pekerja dibayar dalam jumlah tetap untuk setiap unit produksai yang dihasilkan.
c) Bayaran berdasarkan prestasi.
Pekerja dibayar berdasarkan penilaian kerjanya.
d) Bonus.
Program pembayaran atas kinerja saat ini disbanding masa lalu.
e) Rencana Pembagian laba.
Pembagian kompensasi berdasarkan rumus tertentu terhadap keuntungan yang didapat perusahaan.
f) Pembagian pendapatan.
Rencana insentif kelompok berdasarkan rumus terhadap produktifitas dan bukan profit.
g) Rencana kepemilikan saham karyawan. (ESOP)
Tunjangan pada karyawan dimana mereka mendapat saham (dibawah harga pasar) sebagai tunjangan mereka.

Cara Pembayaran : Memberikan penghargaan pada karyawan melalui rencana pembayaran berdasarkan ketrampilan.

Menghubungkan Rencana Bayaran Berdasarkan Ketrampilan dengan teori Motivasi.

Bayaran Berdasarkan ketrampilan dalam praktiknya.
Tingkat upah yang dikaitkan dengan ketrampilan yang dimiliki karyawan dan berapa banyak pekerjaan dapat mereka lakukan..
Upah cara ini memudahkan terjadinya rotasi pekerjaan dan mudah untuk mempromosikan karyawan, serta memotivasi karyawan untuk meningkatkan pengetahuan dan ruang lingkup kerja mereka.
Cara ini bisa menurunkan Motivasi karyawan karena ilmu yang bisa usang.

Program Upah Berdasarkan Ketrampilan dalam Praktek
Pada prakteknya cara pengupahan seperti ini cocok untuk White Colar job.

3. Tunjangan yang diberikan.
Tunjangan Fleksibel: Mengembangkan paket tunjangan.

Tunjangan Fleksibel
Tunjangan berbeda karena kebutuhan yang beda.
Program tunjangan yang dipilih karyawan sesuai dengan harapan mereka dari suatu list program tunjangan. Misal ; tunjangan kendaraan atau rumah.

Hubungan Tunjangan Fleksibel dan Teori Harapan
Sangat kuat hubungannya karena harapan yang berbeda dari tiap karyawan akibat kondisi yang beda pula.

Tunjangan Fleksibel dalam Praktek
Sangat disukai karyawan karena sesuai dengan harapan mereka dan meningkatkan motivasi..

4. Cara menyusun program pengakuan karyawan.

Penghargaan intrinsik : Program Pengakuan Karyawan
Pengakuan dari Perusahaan merupakan motivator bagi karyawan.
Apakah Program Pengakuan Karyawan
Perlu program untuk merealisasikan pengakuan tsb.
Hubungan Program Pengakuan dan Teori Penguatan
Program pengakuan yang tepat akan sangat menunjang teori penguatan.
Selengkapnya...

PERSEPSI DAN PENGAMBILAN KEPUTUSAN INDIVIDUAL

PERSEPSI DAN PENGAMBILAN KEPUTUSAN INDIVIDUAL BAB V.
PERILAKU ORGANISASI (PO) atau OB

Persepsi dan mengapa penting.
Suatu Proses yang ditempuh individu untuk mengatur dan menafsirkan kesan-kesan indera/sensoris mereka agar memberikan makna bagi lingkungan mereka.

Faktor yang mempengaruhi Persepsi

Pelaku Persepsi
Krakteristik pribadi yang mempengaruhi :
1. sikap ,
2. motif,
3. kepentingan atau minat ,
4. pengalaman masa lalu,
5. pengharapan (ekspektasi).

Target
Target tidak dapat terlepas dari situasi sekelilingnya.
1. Hal baru,
2. Gerakan ,
3. bunyi ,
4. ukuran,
5. latar belakang,
6. kedekatan.
Contoh : suatu gambar bisa bermakna ganda jika kita lihat dari cara pandang yang berbeda.

Situasi
Pada situasi yang berbeda walaupun target dan sipenilai (pemersepsi sama) tapi hasil bisa lain pada saat yang berbeda.
1. Waktu,
2. Keadaan kerja,
3. Keadaan Sosial.

Persepsi Orang : Membuat Penilaian thd orang lain

Teori Atribusi (Hubungan)
Bila Individu-individu mengamati perilaku, mereka mencoba melihat apakah itu disebabkan faktor internal atau eksternal.
Pencarian internal atau eksternal itu juga berdasarkan 3 faktor, yaitu ;
1. Kekhususan
Kelakuannya luar biasa atau tidak. Jika luar biasa maka faktor eksternal. Jika sudah biasa itu factor internal.
2. Konsensus
Jika yang lain umumnya tidak seperti orang itu,maka orang itu terpengaruh karena faktor internal. Kalau seperti yang lain, maka factor eksternal yang jadi penyebabnya.
3. Konsistensi
Makin konsisten maka itu faktor internal.

Kekeliruan teori atribusi adalah : Terlalu membesarkan faktor internal dan mengecilkan eksternal.

Jalan Pintas
Jalan pintas untuk menilai orang adalah dengan menerapkan beberapa teknik yang akan sangat membantu kita., teknik tsb adalah :

1. Persepsi Selektif
Orang-orang secara selektif menafsirkan apa yang mereka saksikan berdasarkan
kepentingan, latar belakang ,pengalaman dan sikap.
Contohnya : Produksi diperbanyak artinya akan ada perumahan karyawan menjelang lebaran.

2. Efek Halo .
Menarik kesan umum dari seseorang berdasarkan suatu karakteristik tunggal.
Contohnya : Pendiam artinya bodoh kurang mengerti dll.

3. Efek Kontras
Evaluasi atas seseorang dipengaruhi oleh perbandingan-perbandingan dengan orang lain yang berperingkat lebih tinggi atau rendah berdasarkan karakteristik yang sama.

4. Proyeksi
Melihat orang lain dianggap serupa dengan diri sendiri.

5. Berstereotipe
Menilai seseorang atas dasar persepsi terhadap kelompok orang tersebut.
Contoh ; Orang dari Indonesia tdk suka menuntut karena TKI kita seperti itu.

Generalisasi diatas hanya untuk memudahkan saja, dan tidak pasti benarnya.


Penerapan Khusus dalam Organisasi
Saling menilai sudah pasti ada dalam organisasi.

Wawancara karyawan adalah salah satu cara menilai karyawan. Kesan 5 menit pertama lebih berperan dalam menentukan sikap/penilaian thd seseorang.

Pengharapan Kinerja Pengharapan terhadap sesuatu hal sangat mempengaruhi seseorang dalam membuat hal yang diharapkan itu terjadi.

Evaluasi Kinerja Penilaian terhadap seseorang sangat tergntung terhadap Persepsi sipenilai sedangkan hasil itu sangat berpengaruh pada Promosi, kenaikan upah dan kekaryaannya.

Upaya Karyawan Penilai terhadap upaya ini sangat subyektif tapi penting sekali, karena lebih banyak problem pada sikap karyawan daripada pada kemampuannya.

Kesetiaan Karyawan Penilaian terhadap hal ini sering hanya untuk menyesuaikan dengan keinginan si penilai saja (si Boss). Yang banyak tanya atau tidak setuju dianggap tidak setia pada persh (terlepas benar atau tidaknya pendapatnya).

Hubungan antara Persepsi dan Pengambilan Keputusan Individual
Pengambilan keputusan oleh karyawan sangat dipengaruhi oleh persepsi mereka

Bagaimana sebaiknya keputusan diambil
Kita lihat proses berikut agar putusan lebih rasional.

Proses Pengambilan keputusan Rasional
Caranya :
1. Tetapkan masalah.
2. Identifikasi criteria keputusan.
3. Alokasikan bobot pada criteria.
4. Kembangkan alternatif.
5. Evaluasi alternatif.
6. Pilih alternatif terbaik.

Meningkatkan kreativitas pengambilan keputusan
Kreatifitas adalah kemampuan untuk menggabungkangagasan-gagasan dalam satu cara yangunik atau membuat hubungan-hubunganyang luar biasa antar gagasan-gagasan.

Potensial Kreatif : Untuk kreatif kita harus berusaha keluar dari cara yang biasa dan mencoba melihat dari cara yang lain.

Model kreatif 3 komponen.
Adalah Pendapat bahwa kreatifitas menuntut keahlian, ketrampilan berfikir kreatif dan motifasi tugas intrinsic(karena minat).

Bagaimana sebenarnya keputusan diambil dalam Organisasi
Jika masalahnya sederhana, maka bila biaya evaluasinya murah seharus digunakan model yang rasional untuk memecahkannya, tetapi umumnya keputusan yang diambil adalah yang masuk akal dan bukan yang optimal.

Rasionalitas Terbatas.
Pengambilan keputusan dengan membuat rancang bangun yang disederhanakan tanpa menangkap semua kerumitannya yang ada dari masalah tsb.

Bias dan kesalahan Umum
Bias dalam rasionalitas terbatas dan waktu yang sempit dapat terjadi, missal

1. Bias kepercayaan diri yg berlebih (Overconfidence)
Biasanya mereka meyakini lebih besar dari kemampuan mereka.

2. Bias jangkar
Sangat tertarik pada informasi awal yang terjadi akibat pengaruh gaya bicara seseorang.

3. Bias Konfirmasi
Akibat informasi yg kita ambil secara selektif dan bukan seluruhnya agar dapat menunjang putusan kita.

4. Bias ketersediaan
Kecenderungan individu untuk membuat penilaian pada informasi yg sudah tersedia yang terakhir sehingga penilaian karyawan sering dilihat pada prestasi terakhir mereka.

5. Bias Representatif
Cenderung membuat putusan pada hal yg berkesan pada mereka dahulu tanpa melihat kemungkinan hal lain yg jauh lebih baik untuk saat ini.

6. Peningkatan komitmen
Peningkatan komitmen pada putusan awal walau ada informasi yg negative.

7. Kesalahan yg tidak disengaja
Kecenderungan individu yg yakin dapat memperkirakan kemungkinan yg terjadi dari kejadian-kejadian yg tak sengaja.

8. Kutukan pemenang
Dalam lelang ,sipemenang umumnya membayar terlalu mahal.

9. Bias Peninjauan kembali
Meyakini suatu hasil yg telah terjadi itu sesuai dengan perkiraan kita padahal banyak factor yg tidak ada dalam perkiraan kita.

Intuisi
Cara intuisi sering bertentangan dengan cara rasional, banyak yang nmelakukan ini berdasarkan pengalamn mereka ketika menghadapi masalah-masalah dulu kala.
Keputusan intuisi ini dilakukan karena 8 hal, bila ;
1. Tingkat ketidak pastiannya tinggi.
2. Hanya sedikit preseden yang diikuti.
3. Variabel kurang dapat diamati secara ilmiah.
4. Fakta terbatas.
5. Tak jelas jalan yang harus diambil.
6. Data analitis kurang berguna.
7. Beberapa alternatif yang ada cukup masuk akal.
8. Waktu terbatas dan keputusan harus diambil.

Identifikasi masalah
Masalah yang tampak lebih mungkin diperhatikan daripada yang penting. Kepentingan pribadi lebih berperan, contoh;
Mana yang penting ; dana kompensasi atau lapangan kerja ?
Pendidikan tinggi atau lapangan kerja atau KB.

Pengembangan alternatif
Jarang putusan menghasilkan yang optimal maka perlu dibuat beberapa alternatif dalam keputusan itu.


Membuat pilihan
Untuk menhindari dari informasi yang terlalu banyak maka ditempuh jalan pintas penilaian dalam mengambil keputusan (Heuristik) . Kategori utam dari heuristik adalah :
Ketersediaan dan ke terwakilan., yang masing-masing menciptakan bias dalam penilaiaan.

Ketersediaan ; Manajer sering menilai bawahan dari hasil kerja akhir-akhir saja (missal 3 bulan terakhir) disbanding 9 bulan yang awal.
Heuristik ketersediaan ; cenderung untuk menilai berdasarkan data yang sudah dimiliki.

ke terwakilan ;
Menilai kemungkinan dari suatu kejadian dengan menarik analogi dan melihat situasi identikdimana sebenarnya tidak identik.
Contoh tren penjualan didasarkan pada hasil yang lalu-lalu atau kemampuan seseorang diperkirakan berdasarkan teman-teman se perguruannya.

Peningkatan Komitmen.
Peningkatan komitmen terhadap suatu keputusan yang dibuat meskipun ada informasi negatif. Dan hal ini sering dilakukan agar dianggap konsisten.

Perbedaan Individual ; Gaya pengambilan keputusan
Ada 2 Penyebab dasar yang mempengaruhi gaya individu, yaitu :
1. Kepribadian.
2. Gender.

Kepribadian :
Sikap Ke hati-hatian lebih meningkatkan komitmen (tanggung Jawab).
Individu yg orientasinya pencapaian hasil akan lebih komit karena takut gagal, tetapi mereka lebih rentan pada peninjauan hasil kerja yg bias (tak sesuai perkiraan mereka).

Gender :
1. Wanita lebih sering menganalisa keputusan yg telah diambil dari pada pria, hal ini mungkin :
2. Wanita lebih jadi tempat mengeluh.
3. Wanita lebih memperhatikan kata orang tentang mereka.
4. Wanita lebih berempati.
Perbedaan Gender ini semakin tua semakin hilang.

Hambatan organisasi
Hambatan dari organisasi adalah karena adanya penilaiaan untuk sipembuat keputusan, sehingga yang jadi hambatan adalah :

1. Evaluasi kerja.
2. Sistem Imbalan
3. Pembatasan Waktu (dead line).
4. Preseden histories.
Adalah keputusan dahulu yang jadi referensi.

Perbedaan Budaya.
Juga mempengaruhi gaya seseorang dalam kecepatan dan cara.

Bagaimana dengan Etika dalam pengambilan Keputusan
Etika adalah hal penting dalam pengambilan keputusan.

Tiga Kriteria Keputusan Etis

1. Utiliteranisme :
Keputusan dibuat untuk memberikan manfaat yang terbesar bagi jumlah yang terbesar.
Dan ini konsisten dengan tujuan-tujuan : efisiensi, produktifitas dan laba tinggi.
Misal ; Outsourcing, relokasi perusahaan.

2. Hak :
Keputusan individu atas dasar hak individu mereka.
Misal : pengungkapan masalah perusahaan terhadap pihak luar.

3. Keadilan :
Aturan-aturan harus adil dan tidak berat sebelah (missal : upah sama untuk pekerjaan yang sama)

Etika dan Budaya Nasional
Etika dan budaya suatu tempat mengakibatkan hal yang berbeda bagi suatu tindakan atau kejadian yang sama, misal korupsi.
Selengkapnya...

Kepribadian dan Nilai

PERILAKU ORGANISASI (PO) atau OB

Kepribadian dan Nilai
Bab IV.

Kepribadian dan Nilai.
A. Kepribadian :

Keseluruhan total cara seorang individu bereaksi dan berinteraksi dengan yang lain.

Penentu Kepribadian.
Argumen awal , riset kepribadian, suatu pribadi individu adalah hasil dari keturunan atau lingkungan. Tetapi kesimpulannya adalah gabungan dari kedua faktor itu dalam kondisi situasional (tertentu). Selain itu dewasa ini kita mengenal faktor ketiga ,yaitu ; Situasi.

1. Keturunan
Adalah faktor yang ditentukan sejak kelahiran : Pendekatan keturunan mengatakan faktor ; molekul dari Gen dalam kromosom.

Ada 3 arus riset tentang faktor keturunan ini berpangkal pada :

1. Tiang penyangga genetic pada anak kecil.
2. Kondisi anak kembar yang dipisahkan ketika lahir.
3. Konsistensi kepuasan jabatan sepanjang waktu dan situasi.

2. Lingkungan

Lingkungan hidup ,atau budaya punya peran penting dalam pembentukan kepribadian seseorang (misalnya ; norma, sikap, dan nilai)

3. Situasi.
Adalah faktor yang juga mempengaruhi kepribadian individu, karena walaupun kepribadiannya stabil, tetapi kadang berubah dalam situasi yang berbeda.

Ciri – Ciri Kepribadian.

Disebut juga personality traits, yaitu ; Sifat-sifat yang tetap bertahan ,yang menggambarkan perilaku seorang individu.
Karakteristik popular : Malu, agresive, patuh ,setia , malas, ambisi dan takut.
Semakin konsisten karakteristik ini dan sering terjadi , semakin penting ciri-ciri itu.

Pencarian awal atas ciri-ciri primer :

Ada 16 sifat utama Yaitu :

Pendiam Vs ramah dll, s/d santai Vs tegang

MBTI (Myers Briggs Type Indicator) adalah tes kepribadian yang menggolongkan orang berdasarkan 4 ciri utama, yaitu ;

Ekstrovert dan Introvert ( E dan I )

Sensing/rasa dan Intuitif ( S dan N)

Berfikir /Think atau Merasa /Feeling (T dan F)

Memahami/Perceiving atau Menilai/Judging (P dan J)

Ada orang dengan model INTJ (Visioner) atau ESTJ (Organisatoris)

ENTP (Conceptualizer) penggagas.

Tetapi tak ada bukti tegas bahwa MBTI adalah valid untuk ukuran kepribadian, tetapi dapat dipakai sbg arahan. Ada konsep lain, yaitu 5 besar , yaitu :

Ekstraversi : seorang yg mampu bersosialisasi , suka berkumpul dan tegas.
Mampu bersepakat : Baik hati ,bisa bekerja sama dan percaya pada orang.
Sikap hati hati : Bertanggung jawab,gigih, dapat diandalkan dan terorganisasi.
Stabilitas Emosional : Tenang, percaya diri dan kokoh.
Keterbukaan pada pengalaman : Imajinatif, artistic, sensitive dan intelektual.

Atribut Kepribadian Utama yang mempengaruhi OB (PO).

Internal : Yaitu orang yang percaya bahwa mereka mengontrol apa yang terjadi pada mereka.

Eksternal : Sebaliknya, percaya pada lingkungan dan nasib atau kesempatan.

Ciri Kepribadian :

1. Lokasi Kendali :
Sejauh mana seseorang percaya bahwa nasib ada ditangan mereka sendiri.

2. Machiavelianisme
Sejauh mana pragmatisme seseorang mempertahankan emosi mereka untuk menghalalkan segala cara dalam mencapai tujuan.

Mach tinggi didorong juga oleh :

1. Jika mereka tatap muka langsung.
2. Jika ada situasi yang auturannya minim.
3. Keterlibatan emosi yang mengacaukan mereka.

3. Harga diri (Self Esteem) S.E.

Kadar rasa suka atau tidak akan diri pada seseorang.
SE tinggi, lebih yakin pada diri sendiri dan kurang perduli dengan penilaian orang lain.

4. Pemantauan diri.

Kemampuan seseorang untuk menyusaikan perilakunya dengan faktor-faktor Situasional eksternal.

5. Mengambil Risiko.

Untuk jabatan tertentu bisa, tetapi Akuntan tidak boleh.

6. Kepribadian Tipe A.

Keterlibatan intens untuk mendapat lebih banyak terus menerus dalam waktu yg semakin sedikit dan dengan menghadapi tantangan lain dari siapapun.

Tipe A. (Lebih baik dalam wawancara karena punya dorongan,kecakapan,keagresifan dan motivasi tinggi).

q Selalu Cepat.
q Merasa tidak sabaran
q Melakukan beberapa hal sekaligus.
q Tidak senang waktu luang.
q Sukses diukur dari berapa yg didapat.

Tipe B.

Ø Tdk pernah terdesak waktu atau tdk sabar.
Ø Tdk perlu pamer.
Ø Melakukan sesuatu krn kegembiraan dan relaksasi.
Ø Santai tanpa rasa bersalah.

Kepribadian Proaktif :

Sikap yang cenderung oportunis, berinisiatif, berani bertindak, dan tekun hingga tercapai perubahan yang berarti.

Kepribadian dan Budaya Nasional.

Banyaknya jenis Tipe A di suatu Negara dan kaitannya dengan budaya disana.

2. Nilai :

Keyakinan dasar bahwa suatu modus perilaku atau keadaan akhir eksistensi yang khas lebih disukai secara pribadi atau social dibandingkan modus perilaku atau keadaan akhir eksistensi kebaikan atau lawannya.

Sistem Nilai :

Suatu hirarki yang didasarkan pada suatu peringkat nilai seorang individu dalam hal intensitasnya.

Pentingnya Nilai

Penting untuk mempelajari PO, karena merupakan dasar untuk sikap dan motivasi dan mempengaruhi persepsi kita. Gagasan tentang “seharusnya” dan “tidak seharusnya” yang tidak bebas dari nilai.

Jenis Nilai

Ada 2 pendekatan :

Nilai terminal :

Keadaan akhir yang sangat diinginkan, tujuan yang ingin dicapai selama hayatnya.

Nilai instrumental :

Modus-modus perilaku yang lebih diinginkan atau cara mencapai nilai-nilai terminal seseorang.

Kelompok Kerja Kontemporer.

4 Tahap zaman

Tahap 1. Veteran : Kerja keras,Konservatif,Patuh dan Loyal pada perusahaan
Tahap 2. Boomer : Loyal Pada Kerja, tak suka pada otoritas, ambisi.
Tahap 3. Generasi – X : Keseimbangan Kerja, Kehidupan, Orientasi Tim
Tahap 4. Nexter : Percaya diri,Berhasil finansialnya, orientasi Tim, Setia pada diri sendiri.

Nilai, Kesetiaan dan Perilaku Etis

Tindakan atasan adalah faktor terpenting yang mempengaruhi perilaku etis non etis dalam perusahaan. Tahap I cenderung setia pada majikan. (th 70 an).

Tahun 80 an tahap 2 dan tahap 3 berada pada posisi diatas (kesetiaan pada diri sendiri dan karir) akan terjadi kemerosotan pada standar etika perusahaan.

Nilai-Nilai Sepanjang Budaya

Perlu mengetahui latar belakang budaya semua anggota organisasi dan pihak terkait sehingga akan lebih mudah memahami perilaku mereka.

Kerangka kerja untuk menilai budaya.

5 Dimensi Budaya nasional :

Jarak kekuasaan.

Atribut budaya nasional yangmemberikan sejauh mana masyarakat menerima baik gagasan bahwa kekuasaan dalam suatu lembaga dan organisasi

dibagikan secara tidak sama.

Individualistis Vs Kolektivisme.

Individualisme lebih mengarah pada hak-hak pribadi dan kolektivisme adlah sebaliknya.

Maskulinitas lawan Feminitas.

Maskulinitas :

Sifat kultur nasional yg mendeskripsikan tingkat sampai mana kultur itu menyukai pencapaian, kekuatan, dan pengendalian dari pekerjaan maskulin tradisional. Nilai social digolongkan menuntut ketegasan dan materialisme.

Feminitas :

Sifat kultur nasional yg mempunyai sedikit perbedaan antara peran pria dan wanita. Wanita diperlakukan sama dengan pria dalam semua aspek masyarakat.

Penghindaran ketidak pastian.

Masyarakat merasa terancam oleh situasi yang tak pasti dan ambigu lalu mencoba menghindari situasi itu dan lebih menyukai situasi yg terstruktur.

Orientasi jangka panjang lawan jangka pendek.

Orang terdiri dari 2 orientasi , jangka panjang dan jangka pendek.

Jangka panjang ; melihat masa depan dan menghargai penghematan dan ketekunan.

Jangka pendek ; menghargai masa lampau dan sekarang ,menekankan pada tradisi dan kewajiban social.

Ke 5 faktor diatas dapat punya 3 status ; Tinggi, sedang dan rendah untuk berbagai bangsa.

Kerangka GLOBAL untuk menilai kultur :

GLOBE (Suatu badan Penelitian) menggunakan 825 organisasi dari 62 Negara untuk mencari identifikasi.

Kemudian diperoleh 9 Dimensi Berbeda dalam Kultur Nasional, yaitu ;

Ketegasan
Orientasi Masa depan.
Perbedaan Gender
Penghindaran Ketidakpastian.
Jarak Kekuasaan.
Individu/Kolektivisme.
Kolektivisme dalam Kelompok.
Orientasi Kerja.
Orientasi Kemanusiaan.

Implikasi pada PO :

Sangat besar dan hanya ada banyak penelitian untuk orang Amerika, bangsa lain mulai diteliti juga termasuk di Asia.

Hubungan Kepribadian dan Nilai seorang individu dengan tempat Kerja.

Pimpinan sekarang lebih tertarik pada karyawan yang flexible terhadap situasi yang berubah dan komitmen pada perusahaan dari pada kemampuan untuk melakukan pekerjaan.

Kecocokan Individu dan Pekerjaan.

Mengidentifikasikan 6 tipe kepribadian dan kesesuaian antara tipe kepribadiannya dengan lingkungan pekerjaan.

Tipologi kepribadian HOLLAND yang diteliti karakteristiknya :

Pemalu,sungguh-sungguh,gigih,stabil,adaptasi,praktis. (Realistis)
Analitis,tidak dibuat-buat,ingin tahu, bebas. (Investigatif)
Suka bergaul,ramah,kooperatif,pengertian. (Sosial)
Patuh,efisien,praktis,tidak imajinatif,tidak fleksibel. (Konvensional)
Percaya diri,ambisius,energetic,mendominasi. (Giat)
Imajinatif,tidak suka kerja diatur,idealistis,emosional,tidak praktis. (Artistik)

Kecocokan organisasi – Orang.

Dalam menghadapi perubahan yg terus menerus, lebih cocok mencari orang yg cocok untuk budaya perusahaan, dan bukan hanya cocok di satu tempat tertentu saja sehingga kepuasan Kerja tinggi dan perputaran karyawan rendah (keluar masuk)..
Selengkapnya...

Sikap, Dan Kepuasan Kerja

PERILAKU ORGANISASI (PO) atau OB

Sikap, Dan Kepuasan Kerja
Bab III.

1. Sikap

Adalah pernyataan atau pertimbangan evaluatif mengenai objek ,orang atau peristiwa.
Sikap tidak sama dengan nilai tapi punya hubungan.
Komponen dari suatu Sikap ada 3 :

Komponen kognitif Pendapat atau keyakinan dari suatu sikap.
Komponen afektif Bagian emosi atau perasaan dari suatu sikap

Komponen perilaku tindakan atau cara tertentu terhadap seseorang atau sesuatu akibat sikap.
Tipe Sikap

Kebanyakan ada 3 sikap :
1. Kepuasan Kerja positif atau negatif
Keterlibatan kerja.; berperan aktif dan menganggap penting kinerja bagi harga diri.
Komitmen pada organisasi; memihak pada organisasi dan tujuannya serta memelihara keanggotaan dalamnya.

Sikap dan Konsistensi

Hubungan antara apa yang dikatakan seseorang dengan apa yang dilakukannya.\
Umumnya orang berusaha konsisten sikapnya, kalau ada penyimpangan maka dia akan melakukan rasionalisasi atas tindakannya.

Teori Disonansi Kognitif (ketidak konsistenan)

Adalah suatu ketidak sesuaian antara 2 sikap atau lebih atau antara perilaku dan sikap.
Bila ada perbedaan dan itu disebabkan perintah,maka penerimaannya lebih mudah dibanding jika dari diri sendiri. Ganjaran tinggi untuk suatu disonansi akan mengurangi ketegangan atau jika itu diperintahkan oleh atasannya. Faktor itu adalah faktor pelunak dan semakin besar faktor itu maka makin besar pula tekanan untuk menguranginya.

Mengukur Hubungan A-B (Attitude and Behavior) – Sikap Vs Perilaku

Sikap mempengaruhi perilaku. Tetapi kajian lain menunjukkkan bahwa tidak seperti itu halnya. Hubungan A-B dapat diperbeiki dengan memperhatikan variable atau faktor-faktor pelunak.

Variabel-variabel pelunak (Moderating Variables)

Sikap-sikap yang penting adalah sikap yang mencerminkan :

Nilai dasar, kepentingan diri atau identifikasi dengan kelompok.
Semakin spesifik sifat dan semakin spesifik perilaku maka hubungan keduanya semakin kuat.
Misalnya bertanya tentang 6 bulan berikutnya lebih penting daripada bertanya apa puas.
Atau apa yang akan dilakukan bila ada suatu kejadian khusus.
Sikap yang mudah diingat lebih mungkin untuk meramalkan perilaku.
Kesenjangan A dan B mungkin karena tekanan social yang besar
Hubungan A – B jadi lebih kuat jika merupakan pengalaman pribadi.

Teori Persepsi-diri

Hubungan A-B biasanya jelas ada (positif) dan ini lebih dikuatkan lagi bahwa sikap digunakan setelah fakta, untuk mencari makna dari tindakan mereka. (mereka mencari-cari kesimpulan atas pekerjaan / kejadian yang telah terjadi/mereka lakukan)

Mereka mencari alas an yang masuk akal (PERASAAN KUAT) atau sikap hanyalah pernyataan verbal saja (disonansi kognitif).

Sikap Kerja Utama

Hubungan sikap kerja pada :

Kepuasan Kerja
Keterlibatannya di Pekerjaan
Komitmen organisasional

1. Kepuasan Kerja :
Perasaan Positif tentang pekerjaan seseorang yang merupakan hasil evaluasi karakteristik-karakteristiknya.

2. Keterlibatan pekerjaan :
Sejauh mana karyawan memiliki sikap memihak terhadap pekerjaannya dan bertindak aktif.

Pemberian wewenang Psikologis : yang akan meningkatkan keterlibatan karyawan dalam pekerjaannya.

3. Komitmen organisasional :
Sejauh mana karyawan terlibat dalam pekerjaan serta tujuan perusahaan untuk mempertahankan keanggotaannya disitu.

1). Komitmen afektif : karena jenis pekerjaann itu disukainya.
2). Komitmen berkelanjutan : karena nilai ekonomisnya.
3). Komitmen Normatif : karena moral dan etis. Sikap kerja lain :

Perceived Organisational Support (POS) : Sejauh mana karyawan yakin Perusahaan memperhatikan mereka.

Keterlibatan Karyawan : Keterlibatan karyawan ,kepuasan & antusiame individu pada Pekerjaan mereka.

Bagaimana Sikap Karyawan dapat diukur ?
Suatu Penerapan: Survei Sikap

Mencari respons dari karyawan dengan kuesioner.
Perilaku Karyawan sangat dipengaruhi oleh persepsi dan bukan realitas jadi suatu survey yang teratur sangat penting bagi manajer.

Sikap dan Kanekaan Angkatan Kerja

Angkatan kerja yang berbeda menimbulkan penafsiran yang berbeda pula tentang suatu hal. Karena itu perh perlu mengadakan pelatihan untuk membentuk ulang sikap karyawan. Contoh adalah perbedaan Ras, kelamin dan lainnya yang tidak seharusnya seseorang dinilai atas sesuatu yang tidak dalam kendalinya, yaitu Ras dan kelamin misalnya.

3. Kepuasan Kerja
Bagaimana hubungan kepuasan kerja dengan produktivitas, kemangkiran dan keluar masuknya karyawan dalam perusahaan.

Mengukur Kepuasan Kerja

Kepuasan kerja adalah sikap umum seseorang terhadap pekerjaannya. Pekerjaan menuntut interaksi dengan orang lain, mengikuti aturan dan kebijaksanaan organisasi, standar kerja, kondisi kerja yang kurang ideal dan lainnya. Jadi Assesment (penilaian) merupakan hal yang rumit.

Pendekatan penilaian yang banyak dipakai adalah :

Nilai global tunggal (single global rating) dan
Skor penjumlahan (Summation skor).

Nilai global ; misalnya dengan menyakan kepuasan seseorang atas suatu hal.

Skor penjumlahan dengan menyajikan serangkaian pertanyaan detail yang hasilnya ditotal.

Ternyata tidak pasti yang satu lebih baik dari lainnya atau sebaliknya.
Efek Kepuasan Kerja pada Kinerja Karyawan
Kepuasan kerja penting karena berkaitan dengan kinerja karyawan.

Kepuasan dan Produktivitas.

Karyawan yang bahagia ternyata tidak selalu pekerja yang produktif atau bisa jadi
produktivitas lah yang menimbulkan kepuasan di tingkat individu.
Di tingkat organisasi ternyata karywan organisasi yang puas bekerja lebih efektif dari pada yang tidak.

B. Kepuasan dan kemangkiran (Kepuasan berkorelasi negatif dengan kemangkiran).
Jelas ada hubungan antara kepuasan dan kemangkiran, apakah suatu aturan yang longgar akan dimanfaatkan baik oleh karyawan yang tdk puas maupun yang puas ?. Ternyata karyawan yang puas punya tingkat kemangkiran rendah berdasarkan kejadian-kejadian yang diamati.

C. Kepuasan dan Tingkat keluar masuknya karyawan
Hubungan antara keduanya ternyata lebih kuat dari pada yang lainnya, walupun faktor lainpun harus dilihat, misalnya ; kesempatan kerja, kondisi ekonomi, alternatif pekerjaan dan waktu kerja yang sudah lama.

Biasanya perusahaan memberikan penghargaan yang baik bagi karyawan yang berkinerja tinggi sehingga mereka cenderung lebih puas dari yang lain, demikian pula sebaliknya.
Bagaimana Karyawan dapat mengungkapkan Ketidakpuasan
Ketidakpusan kerja dapat diungkap dalam beberapa hal daripada berhenti , misal ;
Mengeluh. Tidak patuh, mencuri, mengelak tanggungjawab kerja.

Ada 4 respons terhadap kepuasan kerja dilihat dari 2 dimensi Konstruktif/destruktif dan aktif/pasif, yaitu :

Exit : Mencari posisi lain di persh lain.
Suara. ; Aktif dan konstruktif memperbaiki kondisi dan menghubungi atasannya.
Kesetiaan. ; pasif tapi optimis keadaan akan membaik bagi dirinya.
Pengabaian. ; Pasif dan membiarkan keadaan memburuk , mangkir, terlambat dan minimalisasi usaha.

Kepuasan Kerja dan OCB

Kepuasan kerja dapat dianggap penentu utama perilaku kewarganegaraan karyawan (OCB). Karyawan yang puas akan lebih bicara positif tentang persh, membantu orang lain dan jauh melebihi harapan normal dalam hasil pekerjaannya.

Kepuasan berhubungan dengan OCB secara positif selama ada keadilan. Jika merasa tidak diperlakukan adil maka kepuasan kerja akan sangat rendah. Selengkapnya...