PROMOSI / MENGELOLA TENAGA PENJUALAN

PERAN PENJUALAN TATAP MUKA

Terdapat banyak tipe pekerjaan penjualan tatap muka, dan peran penjualan tatap muka amat bervariasi dari satu perusahaan ke perusahaan lain. Kita akan meninjau sifat posisi penjualan tatap muka dan peran yang dimainkan wiraniaga dalam organisasi pemasaran modern.


SIFAT PENJUALAN TATAP MUKA

Penjualan adalah salah satu profesi paling tua di dunia. Orang yang menjual mendapat berbagai julukan, beberapa di antaranya adalah wiraniaga, armada penjual, account executive, konsultan penjualan, insinyur penjualan, agen, manajer distrik, dan perwakilan pemasaran.

Orang mengenal banyak stereotipe wiraniaga-termasuk beberapa yang tidak menyenangkan. Wiraniaga sebagai orang yang bekerja sendiri, mengelilingi teritorinya mencoba menjual barang dagangannya kepada pembeli yang curiga atau tidak mau.

Akan tetapi, wiraniaga modern jauh dari stereotipe kurang menyenangkan itu. Dewasa ini, kebanyakan wiraniaga adalah profesional berpendidikan tinggi, terlatih, yang bekerja untuk membangun dan mempertahankan hubungan jangka panjang dengan pelanggan. Mereka membina hubungan ini dengan mendengarkan pelanggan, mengkaji kebutuhan pelanggan, dan mengorganisasi­kan usaha perusahaan untuk memecahkan masalah pelanggan serta memuaskan kebutuhan pelanggan.


Istilah wiraniaga (salesperson) mencakup posisi yang merentang luas. Di ujung yang satu, se­orang wiraniaga umumnya adalah seorang pencatat pesanan (order taker), seperti wiraniaga toserba yang berdiri di belakang meja penjualan. Di ujung lain pencari pesanan (ordergetter), tenaga pen­jual yang posisinya menuntut penjualan kreatif (creative selling) dari produk dan jasa yang berkisar dan peralatan rumah tangga, peralatan industri, atau pesawat udara sampai asuransi, Man, atau jasa konsultansi. Tenaga Penjual yang lain berkecimpung dalam penjualan misioner (missionary selling). Para penjual ini tidak berharap atau diizinkan mengambil pesanan, melainkan hanya membangun niat balk atau menyampaikan pesan kepada pembeli. Sebuah contoh adalah seorang wiraniaga untuk perusahaan far­masi yang mengunjungi dokter untuk memberi tahu mereka mengenai produk obat dari perusahaan dan men­desak mereka untuk meresepkan produk bagi pasiennya. Dalam bab ini, kita memusatkan perhatian pada tipe yang lebih kreatif dari penjualan dan pada proses pembinaan serta pengelolaan armada penjual yang efektif.


Wiraniaga
Adalah seseorang yang bekerja untuk sebuah perusahaan dengan melakukan satu atau beberapa aktivitas berikut ini: mencari prospek, berkomunikasi, melayani, dan
mengumpulkan informasi.


PERAN ARMADA PENJUAL

Penjualan tatap muka adalah alat bauran promosi antarpribadi. Iklan adalah komunikasi non-pribadi, satu arah dengan kelompok konsumen sasaran. Sebaliknya, penjualan tatap muka adalah komunikasi pribadi, dua arah antara wiraniaga dan pelanggan individual-bisa bertatap muka, lewat telepon, lewat konferensi video, atau cara yang lain. Ini berarti bahwa penjualan tatap muka mungkin lebih efektif ketimbang iklan dalam situasi penjualan yang lebih kompleks. Tenaga penjual dapat menanyai pelanggan untuk mengetahui lebih jauh mengenai masalah mereka. Mereka dapat menyesuaikan usaha pemasaran agar cocok dengan kebutuhan khusus setiap pelanggan dan dapat melakukan negosiasi per­syaratan penjualan. Mereka dapat membina hubungan pribadi janglca panjang dengan pengambil kepu­tusan kunci.
Peran penjualan tatap muka bervariasi dari perusahaan ke perusahaan. Beberapa perusahaan sama sekali tidak mempunyai tenaga penjual-misalnya, perusahaan yang hanya menjual melalui katalog pesanan lewat pos, atau perusahaan yang menjual lewat wiraniaga manufaktur, agen penjualan, atau pialang. Akan tetapi, di kebanyakan perusahaan armada penjual memainkan peran penting. Di peru­sahaan-perusahaan yang menjual produk bisnis, seperti Xerox atau Du Pont, wiraniaga perusahaan ber­hubungan langsung dengan pelanggan. Sesungguhnya bagi banyak pelanggan, tenaga penjual meru­pakan satu-satunya kontak. Bagi para pelanggan ini, armada penjual adalah perusahaan. Dalam peru­sahaan produk konsumen seperti Procter & Gamble atau Wilson Sporting Goods yang menjual lewat perantara, konsumen akhir jarang bertemu dengan nara penjual atau bahkan mengenal mereka. Namun, armada penjual masih memainkan peran di belakang layar yang penting. Ketika armada penjual bekerja dengan pedagang besar dan pengecer untuk memperoleh dukungan mereka dan membantu mereka lebih efektif dalam menjual produk perusahaan.

Armada penjual berfungsi sebagai mata rantai kritis antara sebuah perusahaan dan pelanggannya. Dalam banyak hal, tenaga penjual melayani kedua majikannya-penjual dan pembeli.

Pertama, mereka mewakili perusahaan menghadapi pelanggan. Mereka mencari dan mengembangkan pelanggan baru serta menyampaikan informasi mengenai produk dan jasa perusahaan. Mereka menjual produk dengan mendekati pelanggan, menyajikan produk, menjawab keberatan, melakukan negosiasi harga dan persyaratan, serta menutup penjualan. Di samping itu, tenaga penjual memberikan pelayanan kepada pelanggan, melaksanakan riset pasar dan tugas intelijen, dan mengisi laporan kunjungan.

Pada waktu yang sama, tenaga penjual mewakili pelanggan menghadapi perusahaan, bertindak dalam perusahaan sebagai "pembela" kebutuhan pelanggan. Tenaga penjual menyampaikan pemikiran pelanggan mengenai produk dan tindakan perusahaan kepada orang yang dapat menanganinya. Mereka belajar mengenai kebutuhan pelanggan, dan bekerja dengan yang lain dalam perusahaan untuk mengembangkan nilai pelanggan yang lebih besar. Jadi, wiraniaga sering kali bertindak sebagai seorang "account manager" yang mengelola hubungan antara penjual dan pembeli.

Ketika perusahaan bergerak ke arah orientasi pasar yang lebih kuat, armada penjual mereka menjadi lebih terfokus pada pasar dan berorientasi pada pelanggan. Pandangan lama adalah bahwa tenaga penjual memperhatikan penjualan dan perusahaan harus memperhatikan laba. Akan tetapi, pandangan saat ini menegaskan bahwa perhatian wiraniaga seharusnya lebih dari sekadar menghasilkan penjualan-mereka juga harus mengetahui cara menghasilkan kepuasan pelanggan dan laba perusahaan. Mereka harus mam­pu memperhatikan data penjualan, mengukur potensi pasar, mengumpulkan intelijensi pasar, dan mengembangkan strategi serta rencana pemasaran. Mereka harus mengetahui cara memadukan usaha perusahaan ke arah penyampaian nilai dan kepuasan pelanggan. Armada penjual yang lebih berorientasi pada pasar dan bukannya pada penjualan akan lebih efektif dalam jangka panjang. Lebih dari sekedar memperoleh pelanggan baru dan menjual, armada penjual akan membantu perusahaan menciptakan hubungan jangka panjang yang menguntungkan dengan pelanggan.


MENATA-KELOLA TENAGA PENJUAL

Kita mendefinisikan manajemen armada penjual (sales force management) sebagai analisis, perencanaan, implementasi, dan pengendalian atas aktivitas armada penjual. Di sini mencakup haf merancang strategi dan struktur armada penjual, dan merekrut, menyeleksi, melatih, memberi kompensasi, melakukan supervisi, dan mengevaluasi armada penjual perusahaan. Keputusan utama manajemen armada penjual ini ditunjukkan dalam Gambar dibawah dan dibahas dalam bagian di bawah.

MERANCANG STRATEGI DAN STRUKTUR ARMADA PENJUAL

Manajer pemasaran dihadapkan pada beberapa pertanyaan mengenai strategi dan rancangan armada penjual. Bagaimana sebaiknya struktur para penjual dan tugas mereka? Seberapa besarnya armada penjual yang diperlukan? Apakah tenaga penjual sebaiknya menjual sendiri atau bekerja dalam tim dengan orang lain dalam perusahaan? Apakah mereka harus menjual di lapangan atau lewat telepon?.

Manajemen armada penjual

Analisis, perencanaan, implementasi, dan pengendalian aktivitas tenaga penjual. Termasuk disini merancang strategi dan struktur armada penjual; dan . merekrut, menyeleksi, melatih, memberi kompensasi, melakukan supervisi, dan mengevaluasi
tenaga penjual perusahaan.


Struktur Armada Penjual

Sebuah perusahaan dapat membagi tanggung jawab penjualan menurut beberapa lini. Keputusannya sederhana bila perusahaan hanya menjual satu lini produk ke satu industri yang pelanggannya berada di banyak lokasi. Dalam hal itu perusahaan akan menggunakan struktur armada penjual teritorial. Akan tetapi, bila perusahaan menjual banyak produk ke berbagai tipe pelanggan, mungkin diperlukan struktur armada penjual produk, struktur armada penjual pelanggan, atau kombinasi keduanya.


Struktur armada penjual teritorial

Organisasi armada penjual yang menugaskan setiap wiraniaga suatu teritori geografi eksklusif yang pada teritorinya dia menjual seluruh lini produk atau jasa perusahaan.

Organisasi penjualan teritori sering kali didukung oleh banyak tingkatan posisi manajemen pen­jualan. Misalnya, Campbell Soup baru-baru ini beralih dari struktur armada penjual produk menjadi teritori, yang pada teritorinya setiap wiraniaga sekarang harus menjual seluruh produk Campbell Soup. Tingkat terbawah dalam organisasi itu adalah sales merchandiser yang melapor kepada sales representative, yang melapor kepada retail supervisor, yang melapor kepada directors ofretailsales operation, yang melapor kepada satu dari dua puluh dua regional sales manager. Regional sales manager melapor kepada satu dari empat general sales manager (Barat, Tengah, Selatan, dan Timur), yang melapor kepada vice-president and general sales manager.


Struktur armada penjual

Organisasi armada penjual yang mengatur tenaga penjual hanya menjual sebagian produk atau lini perusahaan. Akan tetapi, struktur produk dapat menimbulkan masalah bila satu pelanggan yang besar membeli berbagai produk. Misalnya, Baxter International, perusahaan pemasok rumah sakit, mempunyai beberapa divisi produk, masing-masing mempunyai armada penjual sendiri. Beberapa tenaga penjual Baxter mungkin mengunjungi satu rumah sakit pada hari yang sama. Ini berarti bahwa tenaga penjual itu menempuh rute yang sama dan menunggu untuk bertemu dengan petugas pembelian yang sama. Biaya ekstra ini harus sebanding dengan manfaat dari pengetahuan produk yang lebih baik dan perhatian pada produk secara individual.


Struktur armada penjual pelanggan

Organisasi armada penjual yang mengatur tenaga penjual agar hanya menjual kepada pelanggan atau lini industri tertentu.


STRUKTUR ARMADA PENJUAL YANG KOMPLEKS.

Kalau sebuah perusahaan menjual berbagai macam produk kepada berbagai tipe pelanggan yang tersebar di wilayah geografis yang luas, biasanya perusahaan ini memakai kombinasi dari beberapa jenis struktur armada penjual. Para penjual dapat dibagi menurut pelanggan dan teritori, menurut produk dan teritori, menurut produk dan pelanggan, atau menurut teritori, produk, dan pelanggan. Tidak satu struktur pun yang paling baik untuk semua perusahaan dan situasi. Setiap perusahaan harus menyeleksi struktur armada penjual yang paling balk melayani kebutuhan pelanggannya dan cocok dengan strategi pemasaran secara keseluruhan.


Ukuran Armada Penjual

Setelah perusahaan menetapkan strukturnya, selanjutnya perusahaan memikirkan ukuran armada penjual. Para penjual dianggap salah satu aset perusahaan yang paling produktif dan paling mahal. Oleh karena itu, kenaikan jumlah mereka akan menaikkan penjualan dan biaya.

Banyak perusahaan menggunakan pendekatan beban kerja (workload approach) untukmenetapkan ukuran armada penjual. Perusahaan yang menggunakan pendekatan ini, mula­ mula mengelompokkan pelanggan menurut ukuran, status pelanggan, atau faktor lain yang berkaitan dengan jumlah usaha yang dibutuhkan untuk mempertahankan mereka. Kemudian perusahaan menetapkan jumlah tenaga penjual yang dibutuhkan untuk mengunjungi setiap kelas pelanggan menurut frekuensi yang diinginkan.


Persoalan Strategi dan Struktur Armada Penjuul yang Lain

Manajemen penjualan juga harus memutuskan siapa yang akan dilibatkan dalam usaha penjualan dan seberapa beragamnya tenaga penjual dan dukungan penjualan yang akan bekerja sama.


ARMADA PENJUAL DALAM DAN LUAR.

Perusahaan mungkin mempunyai armada penjual luar (atau armada penjual lapangan), armada penjual dalam, atau keduanya. Tenaga penjual luar bepergian mengunjungi pelanggan. Tenaga penjual dalam lewat bisnis dari kantor lewat telepon atau melakukan kunjungan dari pembeli prospektif. Untuk mengurangi waktu yang dibutuhkan untuk armada penjual luar, banyak perusahaan meningkatkan ukuran armada penjual dalam mereka. Tenaga penjual dalam meliputi petugas pendu­kung teknis, asisten penjualan, dan pemasar lewat telepon. Petugas pendukung teknis memberikan infor­masi teknis dan jawaban bagi pertanyaan pelanggan. Asisten penjualan memberikan dukungan admi­nistrasi bagi tenaga penjual luar. Mereka menelepon terlebih dahulu dan memastikan perjanjian, meme­riksa kredit, menindak lanjuti kiriman, dan menjawab pertanyaan pelanggan ketika tenaga penjual luar tidak dapat dihubungi. Pemasar lewat telepon menggunakan telepon untuk mencari arah baru dan menilai prospek bagi armada penjual lapangan, atau menjual dan melayani pelanggan secara langsung.

Armada penjual dalam membebaskan para penjual luar untuk meluangkan lebih banyak waktu menjual pada pelanggan besar dan mencari prospek baru yang utama. Tergantung pada kompleksitas produk dan pelanggan seorang, pemasar lewat telepon dapat melakukan 20 sampai 33 kontak pengambil keputusan sehari, dibandingkan rata-rata empat yang dapat dilakukan oleh tenaga penjual luar. Dan untuk berbagai produk dan situasi penjualan, pemasaran lewat telepon (telemarketing)mungkin sama efektifnya dengan kunjungan pribadi namun jauh lebih hemat. Misalnya,

ng kepada kalau biaya kunjungan rata-rata lebih dari $200, biaya telepon rutin pemasaran lewat telepon hanya sekitar $5 dan pembicaraan telepon yang kompleks hanya $20. Pemasaran lewat telepon dapat digunakan dengan sukses oleh perusahaan besar dan kecil.


TIM PENJUALAN.

Zaman wiraniaga tunggal menangani pelanggan besar dan penting berlalu dengan cepat. Dewasa ini, ketika produk menjadi semakin kompleks, dan ketika pelanggan menjadi lebih besar serta tuntutannya lebih banyak, satu orang tidak mungkin lagi menangani semua kebutuhan pelanggan. Untuk mengatasi hal tersebut dibutuhkan tim penjualan yang terdiri dari petugas penjualan, pemasaran, teknik mesin, keuangan, dukungan teknis, dan bahkan manajemen tingkat tinggi untuk melayani pelanggan yang besar dan kompleks. Jekalipun demikian perusahaan menyadari bahwa hanya meminta karyawan mereka untuk bekerja dalam tim tidak akan berhasil. Mereka harus merevisi sistem kompensasi dan penghargaan untuk mem­berikan imbalan kepada anggota tim yang bekerja sama, dan mereka harus menetapkan sasaran clan pengukuran yang lebih baik atas kinerja armada penjual. Mereka harus menekankan pentingnya kerja sama tim dalam program pelatihan, sementara pada saat yang sama tetap menghargai pentingnya inisiatif individual.

MEREKRUT DAN MENYELEKSI PARA PENJUAL

Yang terdapat pada inti dari operasi armada penjual manapun yang berhasil adalah perekrutan dan penyeleksian tenaga penjual yang baik. Perbedaan kinerja antara wiraniaga rata-rata dan wiraniaga unggul amat besar. Menurut salah satu pengamatan, bintang wiraniaga mampu menjual kira-kira 1,5 sampai 2 kali tenaga penjual rata-rata." Dalam armada penjual tertentu, 30 persen nara penjual ter­unggul menghasilkan 60 persen penjualan. Jadi, seleksi wiraniaga yang cermat dapat mendongkrak kinerja armada penjual keseluruhan.

Selain perbedaan dalam kinerja penjual, seleksi yang buruk menyebabkan biaya tinggi akibat per­gantian karyawan. Salah satu hasil telaah menemukan bahwa tingkat rata-rata pergantian armada penjual mencapai 27 persen untuk semua industri. Biaya pergantian ini besar. Kalau seorang wiraniaga keluar, biaya mencari dan melatih wiraniaga pengganti ditambah biaya kehilangan penjualan-dapat mencapai $50.000 sampai $75.000. Dan sebuah armada penjual dengan banyak orang baru kurang produktif.


Apa yang Membuat Wiraniaga Baik?

Menyelelcsi tenaga penjual tidak akan menjadi masalah bila perusahaan mengetahui ciri atau tanda-tanda yang dicari. Bila diketahui bahwa tenaga penjual yang baik itu terbuka, agresif, dan energetik, misalnya, perusahaan hanya perlu mencari pelamar kerja yang mempunyai tanda-tanda itu. Tetapi banyak tenaga penjual yang berhasil itu memang pemalu, berbicara lembut, dan santai. Ada yang perawakannya tinggi dan yang lainnya pendek; ada yang fasih berbicara dan ada yang sulit; ada yang pakaiannya modis dan yang lainnya seadanya.

Selain itu, pencarian masih berlanjut untuk daftar tanda-tanda ajaib yang menunjukkan sukses penjualan. Salah satu survei mengemukakan bahwa para penjual yang baik mempunyai antusiasme tinggi, ulet, inisiatif, percaya diri, dan komitment pada pekerjaan. Mereka setia pada penjualan sebagai cara hidup dan mempunyai orientasi pelanggan yang kuat. Telaah lain mengemukakan bahwa para pen­jual yang baik itu independen dan swa-motivasi, dan pendengar yang baik. Telaah yang lain lagi menya­takan bahwa tenaga penjual harus menjadi sahabat pelanggan selain ulet, antusias, penuh perhatian, dan paling penting-jujur. Mereka harus termotivasi dari dalam diri, disiplin, pekerja keras, dan mampu membina hubungan baik dengan pelanggan.


Bagaimana perusahaan menemukan ciri-ciri yang harus dimiliki tenaga penjual dalam industrinya? Tugas yang dibebankan menunjukkan ciri-ciri apa yang harus dicari perusahaan. Apakah diperlukan banyak tugas perencanaan dan tulis-menulis? Apakah pekerjaan itu menuntut orangnya banyak beper­giari? Apakah wiraniaga akan-menghadapi banyak penolakan? Apakah wiraniaga akan bekerja dengan pembeli berlevel tinggi? Wiraniaga yang berhasil harus cocok dengan tugas-tugas tersebut. Perusahaan juga harus memperhatikan ciri-ciri dari tenaga penjual yang paling sukses sebagai petunjuk ciri-ciri apa saja yang dibutuhkan.


Prosedur Perekrutan

Setelah memutuskan ciri-ciri yang dibutuhkan, manajemen harus merekrut tenaga penjual. Bagian sum­ber daya manusia mencari pelamar dengan meminta nama dari tenaga penjual yang ada sekarang, meng­gunakan agen pencari tenaga kerja, memasang iklan, dan menghubungi mahasiswa di perguruan tinggi. Sampai akhir-akhir ini, perusahaan kadang-kadang merasa sulit membujuk mahasiswa untuk menerima pekerjaan menjual. Banyak yang berpendapat bahwa menjual adalah pekerjaan dan bukan profesi, bahwa tenaga penjual harus pandai berbohong, harus efektif, dan menjual berarti tidak adanya kepastian pekerjaan dan banyak bepergian. Selain itu, sebagian kaum wanita percaya bahwa menjual adalah karier bagi kaum pria. Untuk menangkis keberatan seperti itu, perekrut sekarang menawarkan gaji awal dan pertumbuhan pendapatan yang tinggi serta memikat dan menampilkan kenyataan bahwa lebih dari seperempat presiden perusahaan besar di A.S. mengawali karier mereka dalam pemasaran dan penjualan. Mereka menunjukkan bahwa dewasa ini lebih dari 28 persen tenaga penjual produk industri adalah wanita. Persentase armada penjual wanita jauh lebih tinggi dalam beberapa industri, seperti tekstil dan pakaian jadi (61 persen), jasa perbankan dan keuangan (58 persen), komunikasi (51 persen), dan pener­bitan (49 persen).


Menyeleksi Tenaga Penjual

Perekrutan akan menarik banyak pelamar; yang dari antaranya perusahaan harus memilih yang terbaik. Prosedur seleksi bervariasi dari wawancara informal tttnggal sampai proses pengujian dan wawancara yang panjang. Banyak perusahaan menyelenggarakan pengujian formal bagi pelamar. Pengujian itu pada intinya mengukur bakat menjual, analitik, dan keterampilan berorganisasi, ciri-ciri kepribadian, serta beberapa ciri lain. Hasil pengujian benar-benar dipertimbangkan di perusahaan seperti IBM, Prudential, Procter & Gamble, clan Gillette. Gillette menyatakan bahwa pengujian berhasil menurunkan pergantian karyawan sampai 42 persen dan bahwa nilai pengujian yang tinggi mempunyai kaitan erat dengan prestasi kerja tenaga penjual baru di kemudian hari. Tetapi nilai pengujian hanya menyediakan sekelumit informasi dalam satu set yang termasuk karakteristik pribadi, referensi, pengalaman kerja, dan reaksi yang diwawancarai.


MELATIH PARA PENJUAL

Banyak perusahaan biasa mengirimkan tenaga penjual baru ke lapangan hampir segera setelah mereka diterima. Mereka dibekali sampel, buku pesanan, dan instruksi umum ("juallah di sebelah barat Missi­ssippi"). Program pelatihan dianggap mewah. Bagi banyak perusahaan, program pelatihan diterjemah­kan meniadi pengeluaran besar untuk pelatih, material, ruang, dan gaji bagi seseorang yang belum men­jual apa-apa, dan kehilangan peluang menjual selama orang tersebut tidak berada di lapangan.

Akan tetapi, dewasa ini tenaga penjual baru mungkin menghabiskan waktu antara beberapa ming­gu atau bulan sampai setahun atau lebih dalam pelatihan. Tenaga penjual baru di Norton Company, pabrik ampelas industri, harus mengikuti pelatihan selama 12 bulan. Enam bulan pertama dihabiskan di kantor pusat, sisa waktu di lapangan. Periode awal memfokus pada keterampilan menjual, pengeta­huan produk, perusahaan, dan distributor yang menjual produk Norton. Tenaga penjual bahkan meng­habiskan dua minggu dengan salah satu distributor Norton. Mereka belajar, antara lain, bahwa distri­butor itu dikunjungi puluhan tenaga penjual sepanjang hari. Setelah pelatihan awal, setiap tahun Norton memanggil kira-cira sepertiga dari 200 tenaga penjualnya ke kantor pusat untuk menindaklanjuti pelatihan.

Program pelatihan mempunyai beberapa sasaran.

Tenaga penjual harus tahu dan merasa bagian perusahaan. Mereka harus tahu produk perusahaan, jadi cara pembuatannya ditunjukkan kepada mereka. Mereka juga harus mengetahui karakteristik pelanggan dan pesaing, jadi pelatihan mengajarkan mengenai strategi pesaing dan mengenai berbagai tipe pelanggan serta kebutuhan masing-masing, motif pembelian, clan kebiasaan membeli. Karena tenaga penjual harus mengetahui cara melakukan presentasi yang efektif, mereka dilatih dalam hal prinsip-prinsip penjualan. Akhirnya, tenaga penjual harus mengetahui prosedur di lapangan dan tanggung jawab. Mereka belajar tentang cara mem­bagi waktu antara pelanggan yang aktif dan potensial serta cara menggunakan biaya, membuat laporan, dan menyampaikan komunikasi secara efektif.


KOMPENSASI TENAGA PENJUAL

Untuk menarik tenaga penjual, perusahaan harus mempunyai rancangan kompensasi yang menggiur­kan. Rancangan ini amat bervariasi menurut industri dan menurut perusahaan dalam industri yang sama. Tingkat kompensasi harus dekat dengan "tarif umum" untuk tipe pekerjaan penjualan dan kete­rampilan yang dibutuhkan. Misalnya, rata-rata penghasilan seorang wirarusaha industri tingkat mene­ngah berpengalaman sekitar $47.000." Kompensasi bawah tarif umum kurang menarik bagi tenaga penjual berpengalaman; memberikan lebih juga tidak perlu.

Kompensasi terdiri dari manajemen elemen-jumlah tetap, jumlah bervariasi, pengeluaran, dan tunjangan. Jumlah yang tetap, biasanya gaji, memberikan wiraniaga sedikit pendapatan tetap. Jumlah yang bervariasi, mungkin disebut komisi atau bonus berdasarkan pada kinerja penjualan, memberi penghargaan kepada wiraniaga yang berusaha lebih keras. Tunjangan pengeluaran, yang mengganti penge­luaran tenaga penjual yang berkaitan dengan pekerjaan, memungkinkan tenaga penjual melakukan usaha penjualan yang dibutuhkan dan diinginkan. Tunjangan, seperti liburan gratis, penggantian biaya berobat karena sakit atau akibat kecelakaan, pensiun, dan asuransi jiwa, memberikan keamanan dan kepuasan pekerjaan.

Manajemen harus memutuskan bauran mana dari elemen kompensasi ini yang paling masuk akal untuk setiap pekerjaan menjual. Kombinasi berbeda dari kompensasi tetap dan variabel mengajukan empat tipe mendasar dari rancangan kompensasi-gaji saja, komisi saja, gaji ditambah bonus, dan gaji ditambah komisi. Telaah mengenai rancangan kompensasi armada penjual menunjukkan bahwa kira­ kira 14 persen perusahaan membayar gaji saja, 19 persen membayar komisi saja, 26 persen membayar gaji ditambah bonus, 37 persen membayar gaji ditambah komisi, dan 10 persen membayar gaji ditam­bah komisi plus bonus.

Rancangan kompensasi armada penjual dapat dirancang untuk memotivasi tenaga penjual dan mengarahkan aktivitas mereka. Misalnya, bila manajemen penjualan ingin tenaga penjual memberi penekanan pada pengembangan pelanggan baru, perusahaan dapat memberi bonus kalau berhasil mendapatkan pelanggan baru. Jadi, rancangan kompensasi harus mengarahkan armada penjual pada aktivitas yang konsisten dengan tujuan pemasaran secara keseluruhan. Misalnya, bila strategi keseluruhan adalah tumbuh dengan cepat dan meningkatkan pangsa pasar, rancangan kompensasi harus menghargai prestasi penjualan tinggi dan mendorong tenaga penjual untuk mencari pelanggan baru. Disini mungkin disarankan komponen komisi lebih besar ditambah bonus pelanggan baru. Sebaliknya, bila sasaran pemasaran adalah untuk memaksimalkan kemampuan menghasilkan laba dari pelanggan yang sudah ada, rancangan kompensasi sebagian besar terdiri dari komponen gaji, dengan

insentif tambahan didasarkan pada pembelian pelanggan yang sudah ada atau kepuasan pelanggan.


MENYELIA TENAGA PENJUAL

Tenaga penjual baru memerlukan lebih dari sekadar teritori, kompensasi, dan pelatihan-mereka mem­butuhkan penyeliaan. Lewat penyeliaan, perusahaan mengarahkan dan memotivasi armada penjual untuk bekerja lebih baik.


Mengarahkan Para Penjual

Seberapa banyak manajemen,penjualan harus terlibat untuk membantu tenaga penjual mengelola teri­torinya? Hal itu tergantung pada segala sesuatu mulai dari ukuran perusahaan sampai pengalaman armada penjualnya. Jadi, perusahaan amat bervariasi dalam seberapa ketat mereka menyelia tenaga penjualnya. Dan apa yang berhasil bagi satu perusahaan mungkin tidak bagi perusahaan lain.


Mengembangkan Target Pelanggan dan Norma Kunjungan

Sebagian besar perusahaan membuat klasifikasi pelanggan berdasarkan pada volume penjualan, laba, dan potensi pertumbuhan, dan kernudian berdasarkan itu menetapkan norma kunjungan. Jadi, tenaga pen­jual dapat melakukan kunjungan mingguan kepada pelanggan dengan penjualan besar atau berpotensi, tetapi pelanggan kecil jarang dikunjungi. Selain ukuran dan potensi pelanggan, norma kunjungan juga tergantung pada faktor-faktor lain seperti aktivitas kunjungan pesaing dan status perkembangan pelanggan.

Perusahaan sering menetapkan berapa lama armada penjual boleh meluangkan waktu untuk mencari prospek baru. Misalnya, Spector Freight menginginkan tenaga penjualnya meluangkan 25 persen waktu untuk mencari prospek dan menghentikan kunjungan calon pelanggan setelah tiga kunjungan tapi tidak berhasil. Perusahaan menetapkan standar mencari prospek dengan beberapa alasan. Misalnya, ; bila dibiarkan, banyak tenaga penjual akan menghabiskan sebagian waktu mereka dengan pelanggan yang sudah ada, yang lebih dikenal. Lebih lanjut, kalau calon pelanggan mungkin tidak pernah meme­san, tenaga penjual mengandalkan pelanggan yang sudah ada untuk penjualan yang dihasilkannya. Oleh karena itu, kalau tenaga penjual tidak diberi penghargaan karena memperoleh pelanggan baru, mereka mungkin tidak mengembangkan pelanggan baru. Beberapa perusahaan bahkan tergantung pada tenaga penjual khusus untuk membuka pelanggan baru.


Menggunakan Waktu Penjualan secara Efisien

Tenaga penjual harus mengetahui bagaimana menggunakan waktu secara efisien. Salah satu alat adalah rencana kunjungan tahunan yang menunjukkan pelanggan dan calon mana yang harus dikunjungi di bulan apa dan aktivitas apa yang harus dilakukan. Kegiatan-kegiatan meliputi hal mengambil bagian dalam pameran dagang, menghadiri rapat penjualan, dan melakukan riset pasar. Alat lain adalah analisis waktu-dan-tugas. Sebagai tambahan dart waktu untuk menjual, wiraniaga meluangkan waktu untuk perjalanan, menunggu, makan, istirahat, dan rnenyelesaikan tugas administrasi. Umumnya tenaga penjual menghabiskan waktu mereka. Rata-rata, waktu bertatap muka hanya 30 persen dari waktu kerja total! Bila waktu penjualan dapat dinaikkan dari 30 persen menjadi 40 persen, berarti kenaikan 33 persen dalam waktu yang dipergunakan. Perusahaan selalu mencoba mencari cara menghemat waktu-menggunakan telepon dan bukannya menempuh perjalanan, menyederhanakan formulir, menemukan rute kunjungan yang lebih balk, serta memberikan informasi lebih banyak dan lebih baik.


Tenaga penjual menggunakan komputer untuk membuat profil pelanggan dan calon,

menganalisis dan meramalkan penjualan, mengelola pelanggan, menjadwalkan kunjungan memasukkan pesanan, memeriksa sediaan dan status pesanan, menyiapkan laporan penjualan dan pengeluaran, melakukan korespondensi dan melaksanakan berbagai aktivitas lain.

Otomasi tenaga penjual tidak hanya menurunkan biaya armada penjual dan memperbaiki produktivitas, melainkan juga memperbaiki mutu keputusan manajemen penjualan.


Memotivasi Tenaga Penjual

Ada tenaga penjual yang akan bekerja sangat baik tanpa dorongan khusus dari manajemen. Bagi mereka, menjual mungkin merupakan pekerjaan,yang paling menarik di dunia. Tenaga penjual sering bekerja sendiri, dan mereka kadang-kadang harus bepergian jauh dari rumah. Mereka menghadapi tenaga penjual pesaing yang agresif dan pelanggan yang sulit. Mereka kadang-kadang tidak mempunyai wewenang untuk melakukan sesuatu yang perlu untuk memenangkan persaingan dan mungkin kehilangan kesempatan memperoleh pesanan besar yang sudah mereka perjuangkan. Oleh karena itu, tenaga penjual sering memerlukan dorongan khusus untuk berusaha sebaik-baiknya. Manajemen dapat meningkatkan semangat kerja dan kinerja armada penjual lewat iklim organisasi, kuota penjualan, dan insentif positif.


IKLIM ORGANISASI.

Iklim organisasi menggambarkan perasaan tenaga penjual mengenai peluang mereka, nilai, dan penghargaan atas kinerja yang baik dalam perusahaan. Beberapa perusahaan memperlakukan tenaga penjual seolah-olah mereka tidak penting. Perusahaan lain memperlakukan tenaga .penjual sebagai penggerak utama dan memungkinkan peluang tanpa batas bagi pendapatan clan promosi. Tidak mengherankan, sikap perusahaan terhadap tenaga penjualnya mempengaruhi tingkah laku mereka. Bila mereka dihargai, jumlah yang keluar lebih kecil dan kinerjanya lebih tinggi.

Perlakuan dari atasan langsung wiraniaga amat penting. Seorang manajer penjualan yang baik selalu berhubungan dengan armada penjual lewat surat dan telepon, turun ke lapangan, dan melakukan evaluasi di kantor. Di saat lain manajer penjualan bertindak sebagai atasan, teman, pelatih, dan tempat mengadu bagi wiraniaga.


KUOTA PENJUALAN.

Banyak perusahaan menetapkan kuota penjualan bagi tenaga penjual standar yang menyatakan jumlah penjualan yang harus mereka capai dan dari produk apa saja. Kompensasi sering dihubungkan dengan seberapa dekat tenaga penjual mencapai kuota yang ditetapkan. Kuota penjualan ditetapkan pada saat rencana pemasaran tahunan dikembangkan. Perusahaan mula-mula memutuskan ramalan penjualan yang masih dapat dicapai. Berdasarkan pada perkiraan ini, manajemen merencanakan produksi, jumlah armada penjual, dan kebutuhan keu­angan. Kemudian kuota penjualan bagi wilayah dan teritori ditetapkan. Pada umumnya, kuota pen­jualan ditetapkan lebih tinggi ketimbang ramalan penjualan untuk mendorong manajer penjualan dan tenaga penjual mengusahakan yang terbaik. Bila mereka gagal memenuhi kuota, perusahaan mungkin masih berhasil mencapai ramalan penjualan.


INSENTIF POSITIF.

Perusahaan juga menggunakan beberapa insentif untuk meningkatkan usaha armada penjual. Rapat penjualan menjadi peristiwa sosial, selingan dari tugas rutin, peluang bertemu dan berbicara dengan "seluruh perusahaan," dan peluang menikmati suasana dan berbaur dengan kelompok yang lebih besar. Perusahaan juga mensponsori perlombaan penjualan untuk memacu armada penjual mengusahakan penjualan di atas apa yang biasanya diharapkan. Insentif lain mencakup piagam, barang dan uang, liburan, dan rancangan membagi laba.


MENGEUALUASI PARA PENJUAL

Sejauh ini kita telah membahas bagaimana manajemen menyam­paikan apa yang harus dilakukan tenaga penjual dan bagaimana memotivasi mereka untuk melakukannya. Proses ini memerlukan umpan balik yang balk. Dan umpan balik berarti memperoleh informasi teratur dari tenaga penjual untuk mengevaluasi kinerja mereka.


Sumber Informasi

Manajemen memperoleh informasi mengenai tenaga penjualnya dengan beberapa cara. Sumber paling penting adalah laporan penjualan. Informasi tambahan berasal dari pengamatan pribadi, surat dan keluhan pelanggan, survei pelanggan, dan pembicaraan dengan tenaga penjual lain.


Laporan penjualan dibagi menjadi rencana aktivitas masa depan dan penulisan aktivitas yang telah diselesaikan. Contoh paling baik dari rencana aktivitas masa depan adalah rencana kerja yang disampaikan tenaga penjual seminggu atau sebulan sebe­lumnya. Rencana kerja itu menguraikan kunjungan dan rote yang ingin dilakukan. Berdasarkan pada laporan ini, armada penjual merencanakan dan menjadwalkan aktivitas. Laporan itu juga memberi tahu manajemen apa yang dikerjakan tenaga penjual dan memberikan dasar untuk membandingkan rencana dan

kinerja. Tenaga penjual kemudian dapat mengevaluasi kemampuan mereka sendiri untuk "merencanakan pekerjaannya dan mewujudkan rencananya." Kadang-kadang, manajer menghubungi seorang tenaga penjual untuk menyampaikan saran perbaikan rencana kerja. Perusahaan juga mulai meminta tenaga penjual untuk membuat naskah rencana pemasaran teritori tahunan yang menguraikan rencana mereka demi membina pelanggan baru dan meningkatkan penjualan dari pelanggan yang sudah ada. Formatnya amat berbeda ada yang meminta ide umum mengenai perkembangan teritori; yang lain meminta perkiraan terinci penjualan dan laba. Laporan seperti itu menempatkan tenaga penjual sebagai manajer pemasaran teritori. Manajer penjualan mempelajari rencana teritori ini, mengajukan saran, dan menggunakan rencana itu untuk mengembangkan kuota penjualan.

Tenaga penjual menuliskan aktivitas yang sudah selesai dalam laporan kunjungan. Laporan kun­jungan memberi tahu manajemen penjualan mengenai aktivitas wiraniaga, menunjukkan apa yang ter­jadi dengan setiap pelanggan, dan memberikan informasi yang mungkin bermanfaat dalam kunjungan berikutnya. Tenaga penjual juga mengisi laporan pengeluaran yang sebagian atau seluruhnya akan dibayar ganti. Ada juga perusahaan yang meminta laporan mengenai bisnis baru, bisnis yang hilang, dan bisnis lokal serta kondisi ekonomi.

Semua laporan ini menjadi data mentah bagi manajemen penjualan untuk mengevaluasi kinerja armadaa penjual. Apakah jumlah kunjungan tenaga penjual setiap hari terlalu sedikit? Apakah waktu untuk setiap kunjungan terlalu lama? Apakah mereka mengeluarkan uang terlalu besar untuk menjamu? Apakah mereka memperoleh cukup banyak pesanan per seratus kunjungan? Apakah mereka berhasil memperoleh pelanggan baru dan mempertahankan cukup banyak pelanggan lama?


Evaluasi Prestasi Formal

Menggunakan laporan armada penjual dan informasi yang lain, manajemen penjualan secara formal mengevaluasi anggota armada penjual. Evaluasi formal menghasilkan empat manfaat. :

1) Manjemen harus mengembangkan dan menyampaikan standar yang jelas untuk menilai kinerja.

2) Manajemen harus mengumpulkan informasi yang lengkap mengenai setiap wiraniaga.

3) Penjual menerima umpan balik konstruktif yang membantu mereka untuk memperbaiki kinerja di masa depan.

4) Penjual termotivasi untuk berprestasi baik karena mengetahui bahwa mereka harus menghadap manajer penjualan dan menjelaskan kinerja mereka.


MEMBANDINGKAN KINERJA TENAGA PENJUAL.

Salah satu jenis evaluasi membandingkan dan membuat peringkat kinerja penjualan dari teniga penjual yang berbeda. Akan tetapi, pembandingan seperti ini dapat salah arah. Kinerja tenaga penjual mungkin berbeda karena perbedaan dalam potensi teritori, beban kerja, tingkat persaingan, usaha promosi perusahaan, dan faktor-faktor lain. Lebih lanjut, penjualan biasanya bukan indikator terbaik dari kinerja. Manajemen harus lebih memperhatikan berapa banyak kontribusi tenaga penjual pada laba bersih, perhatian yang mengharuskan pengamatan terhadap bauran penjualan dan pengeluaran.masing-masing tenaga penjual.


MEMBANDINGKAN PENJUALAN MASA KINI DENGAN MASA SILAM. Jenis evaluasi kedua adalah membandingkan kinerja wiraniaga saat ini dengan prestasi di masa lalu. Pembandingan seperti ini langsung menunjukkan kemajuan seseorang.

Manajer penjualan belajar banyak mengenai Chris Bennett. Total penjualan Bennett naik setiap tahun. Ini tidak berarti Bennett bekerja lebih baik. Rincian produk yang dijual menunjukkan bahwa Bennett berhasil mendorong penjualan produk B 1ebih baik ketimbang produk A. Menurut kuota untuk kedua produk tadi, keberhasilan menaikkan penjualan produk B mungkin dengan mengorbankan penjualan produk A. Menurut laba kotor, perusahaan mengantongi laba kotor dua kali lipat (sebagai nisbah terhadap penjualan) kalau menjual A ketimbang B. Bennett mungkin mendorong volume penjualan produk yang memberikan laba kecil dengan mengorbankan produk yang lebih mendatangkan laba. Walaupun Bennett menaikkan total penjualan dengan $1.000 antara tahun 1992 dan 1993, laba kotor dari penjualan total sebenarnya turun $580. Biaya penjualan terus menunjukkan kenaikan, walaupun biaya total sebagai persentase penjualan total tampaknya terkendali. Kecenderungan naiknya biaya yang dikeluarkan Bennett tampaknya tidak berkaitan dengan kenaikan jumlah kunjungan , walaupun mungkin berkaitan dengan keberhasilan memperoleh pelanggan baru. Akan tetapi, ada kemungkinan bahwa dalam menjaring pelanggan baru, Bennett mengabaikan pelanggan yang sudah ada, seperti terbukti dengan kecenderungan naiknya jumlah pelanggan yang hilang .

Dua baris terakhir pada tabel menunjukkan tingkat dan kecenderungan dalam penjualan dan laba kotor yang diperoleh Bennett per pelanggan. Bila laba kotor per pelanggan rata-rata dari Chris Bennett lebih rendah ketimbang rata-rata perusahaan, Chris mungkin memusatkan perhatian pada pelanggan yang keliru atau mungkin tidak meluangkan waktu yang cukup dengan setiap pelanggan. Bennett mungkin melakukan kunjungan lebih sedikit ketimbang tata-rata wiraniaga. Bila jarak dalam teritori tidak terlalu berbeda, ini berarti dia tidak bekerja sehari penuh, dia kurang baik dalam membuat rencana rute atau meminimalkan waktu menunggu, atau dia membuang terlalu banyak waktu dengan pelanggan tertentu.


EVALUASI KUALITATIF TENAGA PENJUAL.

Evaluasi kualitatif biasanya meneliti pengetahuan wiraniaga mengenai perusahaan, produk, pelanggan, pesaing, teritori, dan tugas. Sifat-sifat pribadi-sikap, penam­pilan, cara berbicara, dan temperamen dapat dinilai. Manajer penjualan juga dapat meninjau kalau ada masalah dalam motivasi atau pelaksanaan pekerjaan. Setiap perusahaan harus memutuskan apa yang paling berharga untuk diketahui. Perusahaan harus menyampaikan kriteria ini kepada tenaga penjual sehingga mereka mengetahui bagaimana kinerja mereka dievaluasi dan dapat berusaha untuk mem­perbaikinya.


PRINSIP-PRINSIP PENJUALAN TATAP MUKA

Kita sekarang beralih dari merancang dan mengelola armada penjual ke proses penjualan tatap muka (personal selling) yang sebenarnya. Penjualan tatap muka adalah seni yang sudah tua yang tersebar meliputi banyak pengetahuan dan prinsip. Tenaga penjual yang efektif bekerja tidak hanya berdasarkan pada naluri-mereka terlatih dalam metode menganalisis teritori dan manajemen pelanggan.


PROSES PENJUALAN TATAP MUKA

Perusahaan mengeluarkan ratusan juta untuk membiayai seminar, buku, kaset, dan materi lain demi menambah pengetahuan tenaga penjual dalam "seni" menjual. Jutaan buku mengenai penjualan dibeli setiap tahun, dengan judul yang menarik seperti How to SellAnything to Anybody, How I Raised Myself from Failure to Success in Selling, The Four-Minute Sell, The Best Seller, The Power of Enthusiastic Selling, Where Do You Go from No. 1, dan Winning Through Intimidation. Salah satu buku yang paling populer dan bertahan tentang penjualan adalah How to Win Friends and Influence People karangan Dale Carnegie.

Banyak perusahaan mengambil pendekatan berorientasi pelanggan untuk penjualan tatap muka. Mereka melatih tenaga penjual untuk mengidentifikasi kebutuhan pelanggan dan menemukan jalan keluarnya. Pendekatan ini mengasumsikan bahwa kebutuhan pelanggan membuka peluang penjualan, bahwa pelanggan menghargai saran yang baik, dan bahwa pelanggan akan loyal kepada tenaga penjual yang mengetahui minat jangka panjang mereka. Salah satu hasil survei yang dilaksanakan belum lama berselang menyatakan bahwa agen pembelian menghargai tenaga penjual memahami kebutuhan mereka dan memenuhinya.

Wiraniaga yang pemecah masalah, lebih cocok dengan.konsep pemasaran ketimbang wiraniaga yang hanya menjual. Sifat tenaga penjual yang tidak disukai agen pembelian adalah sifat suka mendesak, terlambat, dan tidak menyiapkan diri atau kacau. Sifat yang paling mereka hargai adalah jujur, dapat diandalkan, teliti, dan terus melakukan tindak lanjut.


LANGKAH-LANGKAH DALAM PROSES PENJUAIAN

Kebanyakan program pelatihan memandang proses penjualan itu terdiri dari beberapa langkah yang harus dikuasai wiraniaga. Fokus dari langkah-langkah ini terletak pada mendapatkan pelanggan baru dan memperoleh pesanan dari mereka. Akan tetapi, kebanyakan tenaga penjual menghabiskan sebagian besar waktunya untuk memelihara pelanggan yang sudah ada dan membina hubungan pelanggan jangka panjang. Kami mem­bahas aspek hubungan dari proses penjualan tatap muka dalam bagian terakhir dari bab ini.

Proses penjualan adalah :

Langkah-langkah yang diikuti wiraniaga ketika menjual, termasuk mencari dan menilai prospek, prapendekatan, pendekatan, presentasi dan demonstrasi, mengatasi keberatan, menutup, dan melakukan tindak lanjut.



Memilih Prospek dan Menilai

Langkah pertama dalam proses penjualan adalah memilih prospek (prespecting) mencari siapa yang dapat masuk sebagai pelanggan potensial. Tenaga penjual sering harus mendekati banyak calon hanya untuk mendapatkan sedikit pesanan. Dalam industri asuransi, misalnya, hanya satu dari sembilan calon yang nantinya menjadi pelanggan. Dalam bisnis komputer, 125 telepon menciut menjadi 25 pembicaraan panjang, menjadi lima demonstrasi dan satu penjualan. Walaupun perusahaan mensuplai arah dan petunjuk, tenaga penjual perlu terampil untuk menemukan sendiri. Mereka dapat meminta pelanggan saat ini memberikan nama calon. Mereka dapat menyusun sumber acuan, seperti pemasok, agen, tenaga penjual yang tidak bersaing langsung, dan bankir. Mereka dapat bergabung dalam organisasi yang sama dengan calon atau menjadi pembicara atau penulis yang akan menarik perhatian. Mereka dapat mencari nama dalam surat kabar atau direktori dan menggunakan telepon serta surat agar dapat membuka hubungan. Atau mereka dapat mampir di berbagai kantor (dikenal dengan sebutan "cold calling").

Tenaga penjual perlu mengetahui cara menilai prospek (qualify)-artinya, cara mengenali calon yang baik dan menyisihkan yang jelek. Prospek dapat dinilai dengan meneliti kemampuan keuangan, volume bisnis, kebutuhan spesial, lokasi, dan kernungkinan untuk tumbuh.



Prapendekatan

Sebelum mengunjungi seorang calon, tenaga penjual sebaiknya mempelajari sebanyak mungkin mengenai organisasi (apa yang dibutuhkan, siapa yang terlibat dalam pembelian) dan pembelinya (karakteristik dan gaya membeli). Langkah-langkah ini dikenal dengan istilah prapendekatan (preapproach). Wiraniaga dapat mencari dari sumber standar (Moody's, Standard & Poor's, Dun & Bradstreet), teman, dan yang lain untuk mempelajari perusahaan. Wiraniaga sebaiknya menetapkan tujuan kunjungan (call objective), yang mungkin untuk menilai calon, mengumpulkan informasi, atau membuat penjualan langsung. Tugas yang lain adalah memutuskan pendekatan terbaik, yang mungkin berupa kunjungan pribadi, telepon, atau sepucuk surat. Waktu terbaik harus dipertimbangkan dengan cermat karena banyak calon yang amat sibuk pada jam-jam tertentu. Akhirnya, tenaga penjual sebaiknya memikirkan strategi penjualan secara keseluruhan untuk pelanggan tertentu.



Pendekatan

Dalam langkah pendekatan (approach), wiraniaga sebaiknya mengetahui caranya bertemu dan menyapa pembeli serta menjalin hubungan menjadi awal yang baik. Langkah ini mencakup penampilan wiraniaga, kata-kata pembukaan, dan tindak lanjutan. Kata-kata pembukaan harus positif, seperti, "Pak Johnson, saya Chris Bennett dari All-tech Company. Saya dan perusahaan saya dan saya amat menghargai kesediaan Anda untuk menerima saya. Saya akan berusaha sebaik mungkin untuk membuat kunjungan ini menguntungkan dan berharga bagi Anda dan perusahaan Anda. Pembukaan ini mungkin dilanjutkan dengan beberapa pertanyaan kunci untuk mengetahui lebih banyak mengenai kebutuhan pelanggan atau menunjukkan model atau contoh untuk menarik perhatian dan keingintahuan pembeli.



Presentasi dan Demonstrasi

Dalam langkah presentasi dari proses penjualan, tenaga penjual menceritakan "riwayat" produk kepada pembeli, menunjukkan bagaimana produk akan menghasilkan atau menghemat uang. Wiraniaga menguraikan sifat-sifat produk tetapi tetap terkonsentrasi pada penyajian manfaat bagi pelanggan. Menggunakan pendekatan kepuasan-kebutuhan, wiraniaga mulai dengan pencarian kebutuhan pelanggan dengan membiarkan pelanggan banyak berbicara. Untuk itu Anda harus mempunyai keterampilan mendengarkan dengan baik dan memecahkan masalah.

Presentasi penjualan dapat diperbaiki dengan alat bantu demonstrasi, seperti buku kecil, flip chart, slide, pita video atau videodisc, dan sampel produk. Bila pembeli dapat melihat atau menangani produk, mereka akan lebih ingat sifat-sifat dan manfaatnya.



Mengatasi Keberatan

Pelanggan hampir selalu mempunyai keberatan selama presentasi atau ketika diminta untuk memesan. Masalahnya mungkin logis atau psikologis, dan keberatan sering tidak diutarakan. Dalam mengatasi keberatan (handling objective), wiraniaga harus menggunakan pendekatan positif, menggali keberatan tersembunyi, meminta pembeli untuk menjelaskan keberatan, menggunakan keberatan sebagai peluang untuk memberikan informasi lebih banyak, dan mengubah keberatan menjadi alasan untuk membeli. Setiap wiraniaga membutuhkan pelatihan dalam keterampilan mengatasi keberatan.



Menutup

Setelah mengatasi keberatan si calon, tenaga penjual sekarang dapat mencoba untuk menutup penjualan. Beberapa. tenaga penjual tidak berusaha untuk menutup (closing) atau tidak menanganinya dengan baik. Mereka mungkin kurang percaya diri, merasa tidak enak menanyakan pesanan, atau tidak mengetahui saat yang tepat untuk menutup penjualan. Tenaga penjual harus mengetahui cara mengenali tanda-tanda penutupan dari pembeli, termasuk gerakan fisik, komentar, dan pertanyaan. Misalnya, pelanggan mungkin duduk condong ke depan dan mengangguk menyetujui atau menanyakan harga syarat pembayaran kredit. Tenaga penjual dapat menggunakan salah satu dari beberapa teknik menutup. Mereka dapat menanyakan pesanan, meninjau butir-butir persetujuan, menawarkan bantuan mengisi surat pesanan, menanyakan apakah pembeli menginginkan model ini atau yang lain, atau mengingatkan bahwa pembeli akan rugi bila tidak memesan sekarang. Wiraniaga dapat menawarkan alasan khusus kepada pembeli untuk menutup, seperti harga yang lebih rendah atau tambahan barang tanpa menaikkan harga.



Tindak Lanjut

Langkah terakhir dalam proses penjualan-tindak lan1 ut (follow-up)-Perlu bila tenaga penjual ingin memastikan kepuasan pelanggan dan bisnis berulang. Segera sesudah menutup, wiraniaga harus memenuhi segala rincian waktu penyerahan barang, persyaratan pembelian, dan hal-hal yang lain. Wiraniaga harus menjadwalkan kunjungan tindak lanjut sesudah pesanan pertama diterima untuk memastikan adanya pemasangan, instruksi, dan servis produk yang tepat.

Kunjungan ini akan mengungkapkan kalau ada masalah, memastikan pembeli mengenai perhatian wiraniaga, dan mengurangi keprihatinan pembeli yang mungkin sudah timbul sejak penjualan.



HUBUNGAN PEMASARAN



Prinsip-prinsip dari penjualan tatap muka seperti sudah diuraikan berorientasi pada transaksi-tujuannya adalah membantu tenaga penjual menutup penjualan tertentu dengan seorang pelanggan. Tetapi dalam banyak hal, perusahaan tidak hanya mencari penjualan: sasarannya adalah pelanggan besar yang ingin dilayani. Perusahaan ingin menunjukkan kepada pelanggan bahwa mereka mempunyai kemam­puan melayani kebutuhan pelanggan dengan cara superior selama jangka panjang, dalam hubungan yang saling menguntungkan. Dewasa ini kebanyakan perusahaan beralih dari transaksi pemasaran, dengan penekanan pada melakukan penjualan. Sebaliknya, mereka mempraktikkan hubungan pemasaran (relationship marketing), dengan penekanan pada membina dan memelihara hubungan jangka panjang saling menguntungkan dengan pelanggan lewat menciptakan nilai dan penilaian pelanggan yang superior. Pengakuan akan pentingnya hubungan pemasaran meningkat cepat

dalam beberapa tahun terakhir. Perusahaan menyadari bahwa kalau terjun di pasar yang menjelang jenuh dan menghadapi pesaing tangguh, diperlukan biaya jauh lebih tinggi untuk merebut pelanggan baru dari pesaing ketimbang memelihara pelanggan yang sudah ada. Pelanggan dewasa ini memang besar dan sering global. Mereka lebih menyukai pemasok yang dapat menjual dan menyerahkan satu set produk dan jasa ke banyak lokasi; yang dapat dengan cepat menyelesaikan masalah yang muncul di berbagai bagian negara atau dunia; dan yang dapat bekerja sama erat dengan tim pelanggan untuk memperbaiki produk dan proses. Bagi pelanggan ini, penjualan hanya merupakan awal dari hubungan.

Sayangnya, beberapa perusahaan tidak siap dengan perkembangan ini. Mereka sering menjual produknya melalui armada penjual yang terpisah, masing-masing bekerja independen untuk menutup penjualan. Staf teknik mungkin tidak ingin meluangkan waktu untuk mendidik pelanggan. Staf rekayasa, rancangan, dan manufaktur mungkin mempunyai sikap bahwa "tugas kami adalah membuat produk bagus dan tugas tenaga penjual adalah menjualnya kepada pelanggan." Akan tetapi, perusahaan semakin lama semakin menyadari bahwa keberhasilan memperoleh dan mempertahankan pelanggan membutuhkan lebih dari sekedar membuat produk bagus clan mengarahkan tenaga penjual untuk menjual sebanyak-banyaknya. Ini membutuhkan koordinasi yang cermat dari usaha seluruh perusahaan untuk menciptakan hubungan memuaskan yang didasarkan pada nilai dengan pelanggan penting.

Hubungan pemasaran didasarkan pada anggapan bahwa pelanggan penting memerlukan perhatian terfokus dan berkesinambungan. Telaah-telaah telah memperlihatkan bahwa para penjual terbaik adalah mereka yang bermotivasi tinggi dan dapat menutup penjualan dengan baik, tetapi lebih dari itu, mereka menjadi pemecah masalah dan pembina hubungan dengan pelanggan. Tenaga penjual yang baik bekerja sama dengan pelanggan kunci melakukan lebih dan sekadar kun­jungan ketika mereka merasa pelanggan mungkin akan memesan. Mereka juga mempelajari pelanggan dan memahami masalahnya. Mereka sering mengunjungi, bekerja sama dengan pelanggan untuk meme­cahkan masalah pelanggan dan memperbaiki bisnis, serta tertarik pada pelanggan sebagai manusia.




-----oooooo----