PERSEPSI DAN PENGAMBILAN KEPUTUSAN INDIVIDUAL

PERSEPSI DAN PENGAMBILAN KEPUTUSAN INDIVIDUAL BAB V.
PERILAKU ORGANISASI (PO) atau OB

Persepsi dan mengapa penting.
Suatu Proses yang ditempuh individu untuk mengatur dan menafsirkan kesan-kesan indera/sensoris mereka agar memberikan makna bagi lingkungan mereka.

Faktor yang mempengaruhi Persepsi

Pelaku Persepsi
Krakteristik pribadi yang mempengaruhi :
1. sikap ,
2. motif,
3. kepentingan atau minat ,
4. pengalaman masa lalu,
5. pengharapan (ekspektasi).

Target
Target tidak dapat terlepas dari situasi sekelilingnya.
1. Hal baru,
2. Gerakan ,
3. bunyi ,
4. ukuran,
5. latar belakang,
6. kedekatan.
Contoh : suatu gambar bisa bermakna ganda jika kita lihat dari cara pandang yang berbeda.

Situasi
Pada situasi yang berbeda walaupun target dan sipenilai (pemersepsi sama) tapi hasil bisa lain pada saat yang berbeda.
1. Waktu,
2. Keadaan kerja,
3. Keadaan Sosial.

Persepsi Orang : Membuat Penilaian thd orang lain

Teori Atribusi (Hubungan)
Bila Individu-individu mengamati perilaku, mereka mencoba melihat apakah itu disebabkan faktor internal atau eksternal.
Pencarian internal atau eksternal itu juga berdasarkan 3 faktor, yaitu ;
1. Kekhususan
Kelakuannya luar biasa atau tidak. Jika luar biasa maka faktor eksternal. Jika sudah biasa itu factor internal.
2. Konsensus
Jika yang lain umumnya tidak seperti orang itu,maka orang itu terpengaruh karena faktor internal. Kalau seperti yang lain, maka factor eksternal yang jadi penyebabnya.
3. Konsistensi
Makin konsisten maka itu faktor internal.

Kekeliruan teori atribusi adalah : Terlalu membesarkan faktor internal dan mengecilkan eksternal.

Jalan Pintas
Jalan pintas untuk menilai orang adalah dengan menerapkan beberapa teknik yang akan sangat membantu kita., teknik tsb adalah :

1. Persepsi Selektif
Orang-orang secara selektif menafsirkan apa yang mereka saksikan berdasarkan
kepentingan, latar belakang ,pengalaman dan sikap.
Contohnya : Produksi diperbanyak artinya akan ada perumahan karyawan menjelang lebaran.

2. Efek Halo .
Menarik kesan umum dari seseorang berdasarkan suatu karakteristik tunggal.
Contohnya : Pendiam artinya bodoh kurang mengerti dll.

3. Efek Kontras
Evaluasi atas seseorang dipengaruhi oleh perbandingan-perbandingan dengan orang lain yang berperingkat lebih tinggi atau rendah berdasarkan karakteristik yang sama.

4. Proyeksi
Melihat orang lain dianggap serupa dengan diri sendiri.

5. Berstereotipe
Menilai seseorang atas dasar persepsi terhadap kelompok orang tersebut.
Contoh ; Orang dari Indonesia tdk suka menuntut karena TKI kita seperti itu.

Generalisasi diatas hanya untuk memudahkan saja, dan tidak pasti benarnya.


Penerapan Khusus dalam Organisasi
Saling menilai sudah pasti ada dalam organisasi.

Wawancara karyawan adalah salah satu cara menilai karyawan. Kesan 5 menit pertama lebih berperan dalam menentukan sikap/penilaian thd seseorang.

Pengharapan Kinerja Pengharapan terhadap sesuatu hal sangat mempengaruhi seseorang dalam membuat hal yang diharapkan itu terjadi.

Evaluasi Kinerja Penilaian terhadap seseorang sangat tergntung terhadap Persepsi sipenilai sedangkan hasil itu sangat berpengaruh pada Promosi, kenaikan upah dan kekaryaannya.

Upaya Karyawan Penilai terhadap upaya ini sangat subyektif tapi penting sekali, karena lebih banyak problem pada sikap karyawan daripada pada kemampuannya.

Kesetiaan Karyawan Penilaian terhadap hal ini sering hanya untuk menyesuaikan dengan keinginan si penilai saja (si Boss). Yang banyak tanya atau tidak setuju dianggap tidak setia pada persh (terlepas benar atau tidaknya pendapatnya).

Hubungan antara Persepsi dan Pengambilan Keputusan Individual
Pengambilan keputusan oleh karyawan sangat dipengaruhi oleh persepsi mereka

Bagaimana sebaiknya keputusan diambil
Kita lihat proses berikut agar putusan lebih rasional.

Proses Pengambilan keputusan Rasional
Caranya :
1. Tetapkan masalah.
2. Identifikasi criteria keputusan.
3. Alokasikan bobot pada criteria.
4. Kembangkan alternatif.
5. Evaluasi alternatif.
6. Pilih alternatif terbaik.

Meningkatkan kreativitas pengambilan keputusan
Kreatifitas adalah kemampuan untuk menggabungkangagasan-gagasan dalam satu cara yangunik atau membuat hubungan-hubunganyang luar biasa antar gagasan-gagasan.

Potensial Kreatif : Untuk kreatif kita harus berusaha keluar dari cara yang biasa dan mencoba melihat dari cara yang lain.

Model kreatif 3 komponen.
Adalah Pendapat bahwa kreatifitas menuntut keahlian, ketrampilan berfikir kreatif dan motifasi tugas intrinsic(karena minat).

Bagaimana sebenarnya keputusan diambil dalam Organisasi
Jika masalahnya sederhana, maka bila biaya evaluasinya murah seharus digunakan model yang rasional untuk memecahkannya, tetapi umumnya keputusan yang diambil adalah yang masuk akal dan bukan yang optimal.

Rasionalitas Terbatas.
Pengambilan keputusan dengan membuat rancang bangun yang disederhanakan tanpa menangkap semua kerumitannya yang ada dari masalah tsb.

Bias dan kesalahan Umum
Bias dalam rasionalitas terbatas dan waktu yang sempit dapat terjadi, missal

1. Bias kepercayaan diri yg berlebih (Overconfidence)
Biasanya mereka meyakini lebih besar dari kemampuan mereka.

2. Bias jangkar
Sangat tertarik pada informasi awal yang terjadi akibat pengaruh gaya bicara seseorang.

3. Bias Konfirmasi
Akibat informasi yg kita ambil secara selektif dan bukan seluruhnya agar dapat menunjang putusan kita.

4. Bias ketersediaan
Kecenderungan individu untuk membuat penilaian pada informasi yg sudah tersedia yang terakhir sehingga penilaian karyawan sering dilihat pada prestasi terakhir mereka.

5. Bias Representatif
Cenderung membuat putusan pada hal yg berkesan pada mereka dahulu tanpa melihat kemungkinan hal lain yg jauh lebih baik untuk saat ini.

6. Peningkatan komitmen
Peningkatan komitmen pada putusan awal walau ada informasi yg negative.

7. Kesalahan yg tidak disengaja
Kecenderungan individu yg yakin dapat memperkirakan kemungkinan yg terjadi dari kejadian-kejadian yg tak sengaja.

8. Kutukan pemenang
Dalam lelang ,sipemenang umumnya membayar terlalu mahal.

9. Bias Peninjauan kembali
Meyakini suatu hasil yg telah terjadi itu sesuai dengan perkiraan kita padahal banyak factor yg tidak ada dalam perkiraan kita.

Intuisi
Cara intuisi sering bertentangan dengan cara rasional, banyak yang nmelakukan ini berdasarkan pengalamn mereka ketika menghadapi masalah-masalah dulu kala.
Keputusan intuisi ini dilakukan karena 8 hal, bila ;
1. Tingkat ketidak pastiannya tinggi.
2. Hanya sedikit preseden yang diikuti.
3. Variabel kurang dapat diamati secara ilmiah.
4. Fakta terbatas.
5. Tak jelas jalan yang harus diambil.
6. Data analitis kurang berguna.
7. Beberapa alternatif yang ada cukup masuk akal.
8. Waktu terbatas dan keputusan harus diambil.

Identifikasi masalah
Masalah yang tampak lebih mungkin diperhatikan daripada yang penting. Kepentingan pribadi lebih berperan, contoh;
Mana yang penting ; dana kompensasi atau lapangan kerja ?
Pendidikan tinggi atau lapangan kerja atau KB.

Pengembangan alternatif
Jarang putusan menghasilkan yang optimal maka perlu dibuat beberapa alternatif dalam keputusan itu.


Membuat pilihan
Untuk menhindari dari informasi yang terlalu banyak maka ditempuh jalan pintas penilaian dalam mengambil keputusan (Heuristik) . Kategori utam dari heuristik adalah :
Ketersediaan dan ke terwakilan., yang masing-masing menciptakan bias dalam penilaiaan.

Ketersediaan ; Manajer sering menilai bawahan dari hasil kerja akhir-akhir saja (missal 3 bulan terakhir) disbanding 9 bulan yang awal.
Heuristik ketersediaan ; cenderung untuk menilai berdasarkan data yang sudah dimiliki.

ke terwakilan ;
Menilai kemungkinan dari suatu kejadian dengan menarik analogi dan melihat situasi identikdimana sebenarnya tidak identik.
Contoh tren penjualan didasarkan pada hasil yang lalu-lalu atau kemampuan seseorang diperkirakan berdasarkan teman-teman se perguruannya.

Peningkatan Komitmen.
Peningkatan komitmen terhadap suatu keputusan yang dibuat meskipun ada informasi negatif. Dan hal ini sering dilakukan agar dianggap konsisten.

Perbedaan Individual ; Gaya pengambilan keputusan
Ada 2 Penyebab dasar yang mempengaruhi gaya individu, yaitu :
1. Kepribadian.
2. Gender.

Kepribadian :
Sikap Ke hati-hatian lebih meningkatkan komitmen (tanggung Jawab).
Individu yg orientasinya pencapaian hasil akan lebih komit karena takut gagal, tetapi mereka lebih rentan pada peninjauan hasil kerja yg bias (tak sesuai perkiraan mereka).

Gender :
1. Wanita lebih sering menganalisa keputusan yg telah diambil dari pada pria, hal ini mungkin :
2. Wanita lebih jadi tempat mengeluh.
3. Wanita lebih memperhatikan kata orang tentang mereka.
4. Wanita lebih berempati.
Perbedaan Gender ini semakin tua semakin hilang.

Hambatan organisasi
Hambatan dari organisasi adalah karena adanya penilaiaan untuk sipembuat keputusan, sehingga yang jadi hambatan adalah :

1. Evaluasi kerja.
2. Sistem Imbalan
3. Pembatasan Waktu (dead line).
4. Preseden histories.
Adalah keputusan dahulu yang jadi referensi.

Perbedaan Budaya.
Juga mempengaruhi gaya seseorang dalam kecepatan dan cara.

Bagaimana dengan Etika dalam pengambilan Keputusan
Etika adalah hal penting dalam pengambilan keputusan.

Tiga Kriteria Keputusan Etis

1. Utiliteranisme :
Keputusan dibuat untuk memberikan manfaat yang terbesar bagi jumlah yang terbesar.
Dan ini konsisten dengan tujuan-tujuan : efisiensi, produktifitas dan laba tinggi.
Misal ; Outsourcing, relokasi perusahaan.

2. Hak :
Keputusan individu atas dasar hak individu mereka.
Misal : pengungkapan masalah perusahaan terhadap pihak luar.

3. Keadilan :
Aturan-aturan harus adil dan tidak berat sebelah (missal : upah sama untuk pekerjaan yang sama)

Etika dan Budaya Nasional
Etika dan budaya suatu tempat mengakibatkan hal yang berbeda bagi suatu tindakan atau kejadian yang sama, misal korupsi.
Selengkapnya...

Kepribadian dan Nilai

PERILAKU ORGANISASI (PO) atau OB

Kepribadian dan Nilai
Bab IV.

Kepribadian dan Nilai.
A. Kepribadian :

Keseluruhan total cara seorang individu bereaksi dan berinteraksi dengan yang lain.

Penentu Kepribadian.
Argumen awal , riset kepribadian, suatu pribadi individu adalah hasil dari keturunan atau lingkungan. Tetapi kesimpulannya adalah gabungan dari kedua faktor itu dalam kondisi situasional (tertentu). Selain itu dewasa ini kita mengenal faktor ketiga ,yaitu ; Situasi.

1. Keturunan
Adalah faktor yang ditentukan sejak kelahiran : Pendekatan keturunan mengatakan faktor ; molekul dari Gen dalam kromosom.

Ada 3 arus riset tentang faktor keturunan ini berpangkal pada :

1. Tiang penyangga genetic pada anak kecil.
2. Kondisi anak kembar yang dipisahkan ketika lahir.
3. Konsistensi kepuasan jabatan sepanjang waktu dan situasi.

2. Lingkungan

Lingkungan hidup ,atau budaya punya peran penting dalam pembentukan kepribadian seseorang (misalnya ; norma, sikap, dan nilai)

3. Situasi.
Adalah faktor yang juga mempengaruhi kepribadian individu, karena walaupun kepribadiannya stabil, tetapi kadang berubah dalam situasi yang berbeda.

Ciri – Ciri Kepribadian.

Disebut juga personality traits, yaitu ; Sifat-sifat yang tetap bertahan ,yang menggambarkan perilaku seorang individu.
Karakteristik popular : Malu, agresive, patuh ,setia , malas, ambisi dan takut.
Semakin konsisten karakteristik ini dan sering terjadi , semakin penting ciri-ciri itu.

Pencarian awal atas ciri-ciri primer :

Ada 16 sifat utama Yaitu :

Pendiam Vs ramah dll, s/d santai Vs tegang

MBTI (Myers Briggs Type Indicator) adalah tes kepribadian yang menggolongkan orang berdasarkan 4 ciri utama, yaitu ;

Ekstrovert dan Introvert ( E dan I )

Sensing/rasa dan Intuitif ( S dan N)

Berfikir /Think atau Merasa /Feeling (T dan F)

Memahami/Perceiving atau Menilai/Judging (P dan J)

Ada orang dengan model INTJ (Visioner) atau ESTJ (Organisatoris)

ENTP (Conceptualizer) penggagas.

Tetapi tak ada bukti tegas bahwa MBTI adalah valid untuk ukuran kepribadian, tetapi dapat dipakai sbg arahan. Ada konsep lain, yaitu 5 besar , yaitu :

Ekstraversi : seorang yg mampu bersosialisasi , suka berkumpul dan tegas.
Mampu bersepakat : Baik hati ,bisa bekerja sama dan percaya pada orang.
Sikap hati hati : Bertanggung jawab,gigih, dapat diandalkan dan terorganisasi.
Stabilitas Emosional : Tenang, percaya diri dan kokoh.
Keterbukaan pada pengalaman : Imajinatif, artistic, sensitive dan intelektual.

Atribut Kepribadian Utama yang mempengaruhi OB (PO).

Internal : Yaitu orang yang percaya bahwa mereka mengontrol apa yang terjadi pada mereka.

Eksternal : Sebaliknya, percaya pada lingkungan dan nasib atau kesempatan.

Ciri Kepribadian :

1. Lokasi Kendali :
Sejauh mana seseorang percaya bahwa nasib ada ditangan mereka sendiri.

2. Machiavelianisme
Sejauh mana pragmatisme seseorang mempertahankan emosi mereka untuk menghalalkan segala cara dalam mencapai tujuan.

Mach tinggi didorong juga oleh :

1. Jika mereka tatap muka langsung.
2. Jika ada situasi yang auturannya minim.
3. Keterlibatan emosi yang mengacaukan mereka.

3. Harga diri (Self Esteem) S.E.

Kadar rasa suka atau tidak akan diri pada seseorang.
SE tinggi, lebih yakin pada diri sendiri dan kurang perduli dengan penilaian orang lain.

4. Pemantauan diri.

Kemampuan seseorang untuk menyusaikan perilakunya dengan faktor-faktor Situasional eksternal.

5. Mengambil Risiko.

Untuk jabatan tertentu bisa, tetapi Akuntan tidak boleh.

6. Kepribadian Tipe A.

Keterlibatan intens untuk mendapat lebih banyak terus menerus dalam waktu yg semakin sedikit dan dengan menghadapi tantangan lain dari siapapun.

Tipe A. (Lebih baik dalam wawancara karena punya dorongan,kecakapan,keagresifan dan motivasi tinggi).

q Selalu Cepat.
q Merasa tidak sabaran
q Melakukan beberapa hal sekaligus.
q Tidak senang waktu luang.
q Sukses diukur dari berapa yg didapat.

Tipe B.

Ø Tdk pernah terdesak waktu atau tdk sabar.
Ø Tdk perlu pamer.
Ø Melakukan sesuatu krn kegembiraan dan relaksasi.
Ø Santai tanpa rasa bersalah.

Kepribadian Proaktif :

Sikap yang cenderung oportunis, berinisiatif, berani bertindak, dan tekun hingga tercapai perubahan yang berarti.

Kepribadian dan Budaya Nasional.

Banyaknya jenis Tipe A di suatu Negara dan kaitannya dengan budaya disana.

2. Nilai :

Keyakinan dasar bahwa suatu modus perilaku atau keadaan akhir eksistensi yang khas lebih disukai secara pribadi atau social dibandingkan modus perilaku atau keadaan akhir eksistensi kebaikan atau lawannya.

Sistem Nilai :

Suatu hirarki yang didasarkan pada suatu peringkat nilai seorang individu dalam hal intensitasnya.

Pentingnya Nilai

Penting untuk mempelajari PO, karena merupakan dasar untuk sikap dan motivasi dan mempengaruhi persepsi kita. Gagasan tentang “seharusnya” dan “tidak seharusnya” yang tidak bebas dari nilai.

Jenis Nilai

Ada 2 pendekatan :

Nilai terminal :

Keadaan akhir yang sangat diinginkan, tujuan yang ingin dicapai selama hayatnya.

Nilai instrumental :

Modus-modus perilaku yang lebih diinginkan atau cara mencapai nilai-nilai terminal seseorang.

Kelompok Kerja Kontemporer.

4 Tahap zaman

Tahap 1. Veteran : Kerja keras,Konservatif,Patuh dan Loyal pada perusahaan
Tahap 2. Boomer : Loyal Pada Kerja, tak suka pada otoritas, ambisi.
Tahap 3. Generasi – X : Keseimbangan Kerja, Kehidupan, Orientasi Tim
Tahap 4. Nexter : Percaya diri,Berhasil finansialnya, orientasi Tim, Setia pada diri sendiri.

Nilai, Kesetiaan dan Perilaku Etis

Tindakan atasan adalah faktor terpenting yang mempengaruhi perilaku etis non etis dalam perusahaan. Tahap I cenderung setia pada majikan. (th 70 an).

Tahun 80 an tahap 2 dan tahap 3 berada pada posisi diatas (kesetiaan pada diri sendiri dan karir) akan terjadi kemerosotan pada standar etika perusahaan.

Nilai-Nilai Sepanjang Budaya

Perlu mengetahui latar belakang budaya semua anggota organisasi dan pihak terkait sehingga akan lebih mudah memahami perilaku mereka.

Kerangka kerja untuk menilai budaya.

5 Dimensi Budaya nasional :

Jarak kekuasaan.

Atribut budaya nasional yangmemberikan sejauh mana masyarakat menerima baik gagasan bahwa kekuasaan dalam suatu lembaga dan organisasi

dibagikan secara tidak sama.

Individualistis Vs Kolektivisme.

Individualisme lebih mengarah pada hak-hak pribadi dan kolektivisme adlah sebaliknya.

Maskulinitas lawan Feminitas.

Maskulinitas :

Sifat kultur nasional yg mendeskripsikan tingkat sampai mana kultur itu menyukai pencapaian, kekuatan, dan pengendalian dari pekerjaan maskulin tradisional. Nilai social digolongkan menuntut ketegasan dan materialisme.

Feminitas :

Sifat kultur nasional yg mempunyai sedikit perbedaan antara peran pria dan wanita. Wanita diperlakukan sama dengan pria dalam semua aspek masyarakat.

Penghindaran ketidak pastian.

Masyarakat merasa terancam oleh situasi yang tak pasti dan ambigu lalu mencoba menghindari situasi itu dan lebih menyukai situasi yg terstruktur.

Orientasi jangka panjang lawan jangka pendek.

Orang terdiri dari 2 orientasi , jangka panjang dan jangka pendek.

Jangka panjang ; melihat masa depan dan menghargai penghematan dan ketekunan.

Jangka pendek ; menghargai masa lampau dan sekarang ,menekankan pada tradisi dan kewajiban social.

Ke 5 faktor diatas dapat punya 3 status ; Tinggi, sedang dan rendah untuk berbagai bangsa.

Kerangka GLOBAL untuk menilai kultur :

GLOBE (Suatu badan Penelitian) menggunakan 825 organisasi dari 62 Negara untuk mencari identifikasi.

Kemudian diperoleh 9 Dimensi Berbeda dalam Kultur Nasional, yaitu ;

Ketegasan
Orientasi Masa depan.
Perbedaan Gender
Penghindaran Ketidakpastian.
Jarak Kekuasaan.
Individu/Kolektivisme.
Kolektivisme dalam Kelompok.
Orientasi Kerja.
Orientasi Kemanusiaan.

Implikasi pada PO :

Sangat besar dan hanya ada banyak penelitian untuk orang Amerika, bangsa lain mulai diteliti juga termasuk di Asia.

Hubungan Kepribadian dan Nilai seorang individu dengan tempat Kerja.

Pimpinan sekarang lebih tertarik pada karyawan yang flexible terhadap situasi yang berubah dan komitmen pada perusahaan dari pada kemampuan untuk melakukan pekerjaan.

Kecocokan Individu dan Pekerjaan.

Mengidentifikasikan 6 tipe kepribadian dan kesesuaian antara tipe kepribadiannya dengan lingkungan pekerjaan.

Tipologi kepribadian HOLLAND yang diteliti karakteristiknya :

Pemalu,sungguh-sungguh,gigih,stabil,adaptasi,praktis. (Realistis)
Analitis,tidak dibuat-buat,ingin tahu, bebas. (Investigatif)
Suka bergaul,ramah,kooperatif,pengertian. (Sosial)
Patuh,efisien,praktis,tidak imajinatif,tidak fleksibel. (Konvensional)
Percaya diri,ambisius,energetic,mendominasi. (Giat)
Imajinatif,tidak suka kerja diatur,idealistis,emosional,tidak praktis. (Artistik)

Kecocokan organisasi – Orang.

Dalam menghadapi perubahan yg terus menerus, lebih cocok mencari orang yg cocok untuk budaya perusahaan, dan bukan hanya cocok di satu tempat tertentu saja sehingga kepuasan Kerja tinggi dan perputaran karyawan rendah (keluar masuk)..
Selengkapnya...

Sikap, Dan Kepuasan Kerja

PERILAKU ORGANISASI (PO) atau OB

Sikap, Dan Kepuasan Kerja
Bab III.

1. Sikap

Adalah pernyataan atau pertimbangan evaluatif mengenai objek ,orang atau peristiwa.
Sikap tidak sama dengan nilai tapi punya hubungan.
Komponen dari suatu Sikap ada 3 :

Komponen kognitif Pendapat atau keyakinan dari suatu sikap.
Komponen afektif Bagian emosi atau perasaan dari suatu sikap

Komponen perilaku tindakan atau cara tertentu terhadap seseorang atau sesuatu akibat sikap.
Tipe Sikap

Kebanyakan ada 3 sikap :
1. Kepuasan Kerja positif atau negatif
Keterlibatan kerja.; berperan aktif dan menganggap penting kinerja bagi harga diri.
Komitmen pada organisasi; memihak pada organisasi dan tujuannya serta memelihara keanggotaan dalamnya.

Sikap dan Konsistensi

Hubungan antara apa yang dikatakan seseorang dengan apa yang dilakukannya.\
Umumnya orang berusaha konsisten sikapnya, kalau ada penyimpangan maka dia akan melakukan rasionalisasi atas tindakannya.

Teori Disonansi Kognitif (ketidak konsistenan)

Adalah suatu ketidak sesuaian antara 2 sikap atau lebih atau antara perilaku dan sikap.
Bila ada perbedaan dan itu disebabkan perintah,maka penerimaannya lebih mudah dibanding jika dari diri sendiri. Ganjaran tinggi untuk suatu disonansi akan mengurangi ketegangan atau jika itu diperintahkan oleh atasannya. Faktor itu adalah faktor pelunak dan semakin besar faktor itu maka makin besar pula tekanan untuk menguranginya.

Mengukur Hubungan A-B (Attitude and Behavior) – Sikap Vs Perilaku

Sikap mempengaruhi perilaku. Tetapi kajian lain menunjukkkan bahwa tidak seperti itu halnya. Hubungan A-B dapat diperbeiki dengan memperhatikan variable atau faktor-faktor pelunak.

Variabel-variabel pelunak (Moderating Variables)

Sikap-sikap yang penting adalah sikap yang mencerminkan :

Nilai dasar, kepentingan diri atau identifikasi dengan kelompok.
Semakin spesifik sifat dan semakin spesifik perilaku maka hubungan keduanya semakin kuat.
Misalnya bertanya tentang 6 bulan berikutnya lebih penting daripada bertanya apa puas.
Atau apa yang akan dilakukan bila ada suatu kejadian khusus.
Sikap yang mudah diingat lebih mungkin untuk meramalkan perilaku.
Kesenjangan A dan B mungkin karena tekanan social yang besar
Hubungan A – B jadi lebih kuat jika merupakan pengalaman pribadi.

Teori Persepsi-diri

Hubungan A-B biasanya jelas ada (positif) dan ini lebih dikuatkan lagi bahwa sikap digunakan setelah fakta, untuk mencari makna dari tindakan mereka. (mereka mencari-cari kesimpulan atas pekerjaan / kejadian yang telah terjadi/mereka lakukan)

Mereka mencari alas an yang masuk akal (PERASAAN KUAT) atau sikap hanyalah pernyataan verbal saja (disonansi kognitif).

Sikap Kerja Utama

Hubungan sikap kerja pada :

Kepuasan Kerja
Keterlibatannya di Pekerjaan
Komitmen organisasional

1. Kepuasan Kerja :
Perasaan Positif tentang pekerjaan seseorang yang merupakan hasil evaluasi karakteristik-karakteristiknya.

2. Keterlibatan pekerjaan :
Sejauh mana karyawan memiliki sikap memihak terhadap pekerjaannya dan bertindak aktif.

Pemberian wewenang Psikologis : yang akan meningkatkan keterlibatan karyawan dalam pekerjaannya.

3. Komitmen organisasional :
Sejauh mana karyawan terlibat dalam pekerjaan serta tujuan perusahaan untuk mempertahankan keanggotaannya disitu.

1). Komitmen afektif : karena jenis pekerjaann itu disukainya.
2). Komitmen berkelanjutan : karena nilai ekonomisnya.
3). Komitmen Normatif : karena moral dan etis. Sikap kerja lain :

Perceived Organisational Support (POS) : Sejauh mana karyawan yakin Perusahaan memperhatikan mereka.

Keterlibatan Karyawan : Keterlibatan karyawan ,kepuasan & antusiame individu pada Pekerjaan mereka.

Bagaimana Sikap Karyawan dapat diukur ?
Suatu Penerapan: Survei Sikap

Mencari respons dari karyawan dengan kuesioner.
Perilaku Karyawan sangat dipengaruhi oleh persepsi dan bukan realitas jadi suatu survey yang teratur sangat penting bagi manajer.

Sikap dan Kanekaan Angkatan Kerja

Angkatan kerja yang berbeda menimbulkan penafsiran yang berbeda pula tentang suatu hal. Karena itu perh perlu mengadakan pelatihan untuk membentuk ulang sikap karyawan. Contoh adalah perbedaan Ras, kelamin dan lainnya yang tidak seharusnya seseorang dinilai atas sesuatu yang tidak dalam kendalinya, yaitu Ras dan kelamin misalnya.

3. Kepuasan Kerja
Bagaimana hubungan kepuasan kerja dengan produktivitas, kemangkiran dan keluar masuknya karyawan dalam perusahaan.

Mengukur Kepuasan Kerja

Kepuasan kerja adalah sikap umum seseorang terhadap pekerjaannya. Pekerjaan menuntut interaksi dengan orang lain, mengikuti aturan dan kebijaksanaan organisasi, standar kerja, kondisi kerja yang kurang ideal dan lainnya. Jadi Assesment (penilaian) merupakan hal yang rumit.

Pendekatan penilaian yang banyak dipakai adalah :

Nilai global tunggal (single global rating) dan
Skor penjumlahan (Summation skor).

Nilai global ; misalnya dengan menyakan kepuasan seseorang atas suatu hal.

Skor penjumlahan dengan menyajikan serangkaian pertanyaan detail yang hasilnya ditotal.

Ternyata tidak pasti yang satu lebih baik dari lainnya atau sebaliknya.
Efek Kepuasan Kerja pada Kinerja Karyawan
Kepuasan kerja penting karena berkaitan dengan kinerja karyawan.

Kepuasan dan Produktivitas.

Karyawan yang bahagia ternyata tidak selalu pekerja yang produktif atau bisa jadi
produktivitas lah yang menimbulkan kepuasan di tingkat individu.
Di tingkat organisasi ternyata karywan organisasi yang puas bekerja lebih efektif dari pada yang tidak.

B. Kepuasan dan kemangkiran (Kepuasan berkorelasi negatif dengan kemangkiran).
Jelas ada hubungan antara kepuasan dan kemangkiran, apakah suatu aturan yang longgar akan dimanfaatkan baik oleh karyawan yang tdk puas maupun yang puas ?. Ternyata karyawan yang puas punya tingkat kemangkiran rendah berdasarkan kejadian-kejadian yang diamati.

C. Kepuasan dan Tingkat keluar masuknya karyawan
Hubungan antara keduanya ternyata lebih kuat dari pada yang lainnya, walupun faktor lainpun harus dilihat, misalnya ; kesempatan kerja, kondisi ekonomi, alternatif pekerjaan dan waktu kerja yang sudah lama.

Biasanya perusahaan memberikan penghargaan yang baik bagi karyawan yang berkinerja tinggi sehingga mereka cenderung lebih puas dari yang lain, demikian pula sebaliknya.
Bagaimana Karyawan dapat mengungkapkan Ketidakpuasan
Ketidakpusan kerja dapat diungkap dalam beberapa hal daripada berhenti , misal ;
Mengeluh. Tidak patuh, mencuri, mengelak tanggungjawab kerja.

Ada 4 respons terhadap kepuasan kerja dilihat dari 2 dimensi Konstruktif/destruktif dan aktif/pasif, yaitu :

Exit : Mencari posisi lain di persh lain.
Suara. ; Aktif dan konstruktif memperbaiki kondisi dan menghubungi atasannya.
Kesetiaan. ; pasif tapi optimis keadaan akan membaik bagi dirinya.
Pengabaian. ; Pasif dan membiarkan keadaan memburuk , mangkir, terlambat dan minimalisasi usaha.

Kepuasan Kerja dan OCB

Kepuasan kerja dapat dianggap penentu utama perilaku kewarganegaraan karyawan (OCB). Karyawan yang puas akan lebih bicara positif tentang persh, membantu orang lain dan jauh melebihi harapan normal dalam hasil pekerjaannya.

Kepuasan berhubungan dengan OCB secara positif selama ada keadilan. Jika merasa tidak diperlakukan adil maka kepuasan kerja akan sangat rendah. Selengkapnya...

Dasar - Dasar Perilaku Individual

PERILAKU ORGANISASI (PO) atau OB

Bab II.
DASAR – DASAR Perilaku Individual.

Tujuan dari Bab II ;

Mendeskripsikan apa Karakteristik biografis utama.
Mendefinisikan 2 Jenis kemampuan.
Membentuk perilaku orang lain.
Membedakan antara 4 jadwal penguatan.
Menjelaskan peran hukuman dalam pembelajaran.
Mempraktekan Swa manajemen.
Memperagakan ketrampilan disiplin yang efektif.

Intelegensi adalah salah satu karakteristik yg dibawa ketika bergabung yg mempengaruhi kinerja. Manajemen akan membentuk perilaku berdsrkan karakteristik biografis, kemampuan & pembelajaran.

1. Karakteristik Biografis

adalah : Karakteristik pribadi, mis ; umur, jenis kelamin & status perkawinan yg objektif & mudah diperoleh dari catatan pribadi.

Karakteristik ini mempengaruhi 4 Hal ; Produktifitas, Absensi, Tingkat keluar masuk & kepuasan.

Usia :
Hubungan Usia & kinerja merupakan hal penting karena :

1. Keyakinan bahwa usia meningkat maka kinerja menurun.
2. Angkatan kerja semakin menua.
3. Adanya batasan usia pensiun.

Ada suatu persepsi bahwa :

Semakin tua maka keahlian meningkat tetapi penyesuaian thd perubahan akan menurun, sedangkan turn over menurun juga dan bolos menurun tetapi sakit meningkat dan waktu sakit memanjang.

Tetapi ternyata bahwa semakin tinggi usia maka produktivitas menurun tidak selalu benar.

Untuk pekerja professional , semakin tua maka kepuasan semakin tinggi.

Untuk pekerja non professional , semakin tua maka kepuasan semakin turun lalu baru naik.

Jenis kelamin :

Wanita lebih memilih waktu yang fleksibel. , tetapi lebih sering absen karena budaya. Produktifitas tdk terkait dengan kelamin.

Status perkawinan :

Absensi turn over Kepuasan Menikah
Mungkin karena peningkatan tanggung jawab.

Masa Kerja :

Senioritas Produktivitas Kemangkiran Turn over

Masa kerja yang lalu baik untuk meramal masa depan.

2. Kemampuan :
Suatu kapasitas individu untuk mengerjakan berbagai tugas dalam suatu pekerjaan.

Tugas manajemen adalah mengetahui kemampuan dan bagaimana meningkatkannya agar dapat melakukan pekerjaan dengan baik.

Kemampuan intelektual :

Kemampuan yg diperlukan untuk mengerjakan kegiatan mental.

Umumnya ada hubungan kuat antara test IQ dengan kinerja ,walaupun tdk semua pekerjaan butuh IQ yg tinggi.

Kemampuan fisik :

Kemampuan yg diperlukan untuk melakukan tugas2 yg menuntut stamina,kecekatan ,kekuatan dan ketrampilan serupa.
Kembali ,manajemen dituntut untuk mencocokkan kemampuan dengan tugas yg cocok.

Kesesuaian Pekerjaan Vs Kemampuan.
Kemampuan harus sesuai dengan pekerjaan, ketidak sesuaian baik terlalu tinggi ataupun rendah akan menimbulkan ketidak puasan karyawan. Pembelajaran :

Suatu perubahan yg relative permanent dari perilaku yg terjadi sebagai hasil pengalaman.
Belajar melibatkan perubahan.
Perubahan harus relative permanent.
akibat belajar harus terjadi pada perilaku, tindakan, proses berfikir.

Teori Pembelajaran ada 3 :

1 Pengkondisian Klasik :
Seseorang individu menanggapi beberapa rangsangan yg tidak akan selalu menghasilkan response semacam itu.
Rangsangan tak terkondisi menghasilkan response tak terkondisi. (naluri)
Rangsangan terkondisi dikaitkan dengan rangsangan tak terkondisi sehingga didapat response terkondisi.
Pengkondisian klasik bersifat pasif.

2 Pengkondisian Operan :
Suatu tipe pengkondisian ,dimana perilaku sukarela yg diinginkan menyebebkan suatu penghargaan / mencegah suatu hukuman.
Perilaku diasumsikan dipelajari dari luar dan bukan dari dalam. Yaitu dng menciptakan konsekuensi yg positif (penghargaan) atas suatu perilaku tertentu
Dan semua harus konsekuens, agar diperoleh penguatan yg positif. Jika tidak konsekuens maka akan gagallah operan tsb.

3 Pembelajaran social :
Orang dapat belajar dari pengamatan dan pengalaman langsung.
Teori ini adl kelanjutan dari pembelajaran operant dimana perilaku fungsi dari konsekuensi dan juga pengamatan dan persepsi dalam belajar.

Proses proses ketika mjmn menyusun program pelatihan adl:

Proses perhatian. Atas kejadian yg ada dan yg serupa.
Proses Penahanan. Seberapa lama individu mengingat kajadian yg ada dulu.
Proses reproduksi motor , mengamati model (Kejadian) menjadi perbuatan.
Proses Penguatan. Motivasi rangsangan positif atas perilaku yg diperkuat dengan ganjaran.

3. Pembentukan Perilaku (Alat Manajerial)
Cara ini adalah penguatan setahap demi setahap terhadap tiap kejadian yg mengarah pada perilaku yg membawa perbaikan.

Metode Pembentukan perilaku
Adalah Memperkuat secara sistematis tiap langkah berurutan yg menggerakkan seorang individu mendekati responses yg diinginkan. (Ada 4 Cara)

Penguatan positif.
Penguatan negative.
Hukuman
Pemunahan.

Penguatan positif atau negative sama-sama membawa dampak bagi karyawan

Kesimpulan nya adalah :

1. Beberapa tipe penguatan diperlukan untuk perubahan tipe perilaku.
2. Beberapa tipe ganjaran lebih efektif.
3. Kecepatan berlangsungnya proses belajar yg permanent tergantung timing dari penguatan.

Penguatan berkesinambungan dilakukan setiap perilaku diperagakan.

Jadwal Penguatan : (ada 2)

1. Berkesinambungan.
2. Terputus-putus. (ternyata cara ini lebih cenderung membuat orang bertahan untuk melakukan) – tipe ini disebut tipe interval.

Jadwal Penguatan

Penguatan terputus-putus :

Suatu perilaku yg diinginkan diperkuat cukup sering untuk membuat perilaku itu berharga untuk diulang, tetapi tidak dalam waktu yg terus menerus.

Interval pasti : Jadwalnya seragam. Contoh upah mingguan/bulanan.
Interval variable : jadwal tidak dapat diramalkan. Contoh : ulangan dadakan
Rasio pasti :

Ganjaran diberikan setelah sejumlah response yg jumlahnya pasti atau ditentukan.
Contoh : upah borongan.

Rasio Variabel :
Ganjaran bentuknya tidak pasti.
Contoh Komisi penjualan.

Jadwal Penguatan :
Kalau berkesinambungan dapat jenuh. Jadwal Variabel cenderung lebih baik karena ada unsur kejutan dan lebih berorientasi pada kinerja.

Modifikasi perilaku :
Penerapan konsep penguatan dalam mengatur pekerjaan., Misalnya dengan membuat system pelaporan

Ada 5 langkah model pemecahan masalah :

1. Identifikasi perilaku.
2. Mengembangkan data base
3. Identifikasi konsekuensi perilaku.
4. Implementasi strategi intervensi.
5. Evaluasi.

Beberapa penerapan organisasional yg spesifik. (ada 6 contoh) :

Undian untuk mengurangi absensi.
Tunjangan sehat lawan tunjangan sakit.
Disiplin Karyawan.(menjelaskan detail apa yg disukai dan bukan hanya hukuman untuk kesalahan).
Metode program pelatihan :
Yaitu memberikan model pada pelatihan tsb berupa ; sifat-sifat motivasional ; memberikan pelatihan, menawarkan ganjaran positif, dan menerapkan pelatihan pada pekerjaan nantinya.

Menciptakan program mentor. Yaitu cara magang.
SWA Manajemen :

Teknik-teknik belajar yg memungkinkan individu mengelola perilaku mereka sesui tuntutan tanpa perlu control manajemen dari luar.

Kesimpulan :

1. Karakteristik biografis :
Usia tdk berhubungan dengan produktifitas ,tetapi absensi.
Status perkawinan hubungannya dengan absensi, dan keluar masuk, dan kepuasan kerja.
2. Kemampuan mempengaruhi langsung kinerja dan kepuasan lewat kesesuaian kerja.
Caranya :
Seleksi karyawan.
Promosi atau rotasi.
Modifikasi pekerjaan (bias alat atau cara).
Pelatihan.
3. Pembelajaran. :
Penguatan positif alat ampuh dari pada penguatan negative.
Manajer bertingkah sebagai model bawahan..
Selengkapnya...

Apakah Perilaku Bisnis Itu

PERILAKU ORGANISASI (PO) atau OB

Bab I.

Tujuan dari Bab I ;

Mendeskripsikan apa yang dilakukan manajer.
Mendefinisikan OB
Menjelaskan nilai dari studi sistematik OB.
Menyusun daftar tantangan dan peluang utama bagi manajer dalam mengguna kan konsep OB.
Mengidentifikasikan kontribusi disiplin ilmu perilaku utama pada OB.
Mendiskripsikan mengapa para manajer perlu pengetahuan OB.
Menjelaskan kebutuhan akan pendekatan kontingensi bagi studi OB.
Mengidentifikasikan 3 tingkat analisis model OB.


1. Fungsi Manajemen

Manager adalah :

Orang yang mencapai tujuan organisasi melalui orang lain.

Organisasi adalah :

Suatu unit social yang dikoordinasikan secara sengaja, terdiri dari 2 atau lebih orang yang berfungsi pada suatu basis yang relatif berkesinambungan untuk mencapai tujuan atau serangkaian tujuan tertentu.

Fungsi manajer/manajemen ada 5 :

Merencanakan, mengorganisasikan ,memerintah, mengkoordinasikan dan mengendalikan.

Sekarang fungsi itu disederhanakan jadi 4 sbb :

1. Perencanaan :

Mencakup, penetapan tujuan, penegakan strategi dan pengembangan rencana untuk mengkoordinasikan kegiatan.

Pengorganisasian :

Menetapkan apa tugas-tugas yang harus dilakukan, siapa yang harus mengerjakan, bagaimana tugas itu dikelompokkan, siapa melapor pada siapa dan dimana keputusan harus diambil.

Pemimpinan :

Mencakup hal memotivasi bawahan, mengarahkan orang lain,menyeleksi saluran-saluran komunikasi yang paling efektif, dan memecahkan konflik-konflik.

Pengendalian :

Memantau kegiatan-kegiatan untuk memastikan kegiatan itu dicapai sesuai dengan yang direncanakan dan mengoreksi setiap penyimpangan yang berarti.Peran Manajemen dalam menjalankan fungsinya dibagi dalam 3 kelompok utama.:

1. Peran hubungan antar pribadi

Dengan pihak luar maupun antar sesama dan dengan atasan dan bawahan.



2. Peran informasi

Kepada sesama ,bawahan dan pihak luar.



3. Peran keputusan

1. Peran wiraswasta : memprakarsai dan mengawasi proyek-proyek baru yang menyempurnakan kinerja organisasi.

2. Peran penanggulangan masalah.

3. Peran mengalokasikan sumber daya manusia, fisik dan keuangan.

4. Peran perunding dan tawar menawar dengan unit lain untuk keuntungan bagi unitnya.



Ketrampilan yang dimiliki manajemen ada 3 :



1. Ketrampilan Teknis: Kemampuan menerapkan pengetahuan atau keahlian spesialisasi.

Ketrampilan Manusiawi : Kemampuan bekerjasama dengan memahami, dan memoti vasi orang lain, baik perorangan maupun dalam kelompok.
Ketrampilan Konseptual : Kemampuan mental untuk menganalisa dan mendiagnosis situasi rumit.



Kegiatan Manajerial yang efektif lawan yang sukses.



4 (Empat) kegiatan manajerial :



Manajemen tradisional : Mengambil keputusan, merencanakan dan mengendalikan.
Komunikasi : Mempertukarkan informasi rutin dan memproses dokumen.
Manajemen sumber daya manusia : motivasi,disiplin,mengelola konflik, staffing dan melatih.
Membentuk jaringan : Bersosialisasi, berpolitik dan berinteraksi dengan orangluar.


Manajer yang efektif membagi 4 kegiatan agak sama rata , sedangkan manajer yang cepat promosi (Sukses) lebih menekankan pada membentuk jaringan.

2. Apakah PO atau OB ? :


OB adalah suatu bidang studi yang menyelidiki dampak individu, kelompok, dan struktur terhadap perilaku didalam organisasi, kemudian menerapkannya agar organisasi bekerja dengan efektif.

Khusus OB memfokuskan pada pada 4 hal :

1. Memperbaiki produktifitas.

2. Mengurangi kemangkiran.

3. Mengurangi tingkat keluarnya (Turn over) karyawan.

4. Meningkatkan kepuasan kerja.

Pemahaman akan perilaku manusia ikut bermain dalam menentukan efektifitas seorang manajer. Organisasi perlu untuk mendapatkan dan mempertahankan karyawan berkinerja tinggi. Upah dan tunjangan bukan alasan utama ,tetapi mutu pekerjaan karyawan dan dukungan lingkungan kerja. Manajer-manajer dng ketrampilan hubungan antar pribadi yang baik mungkin membuat tempat kerja jadi lebih menyenangkan yang akhirnya akan lebih mudah merekrut dan menjadikan orang memenuhi syarat.



OB memberi tantangan dan peluang bagi manajer. OB mengenali perbedaan-perbedaan dan membantu manajer melihat nilai keanekaragaman dan praktek angkatan kerja yang mungkin perlu dibuat ketika mengelola di negara yang berbeda.

OB membantu memperbaiki kualitas dan produktivitas karyawan dengan menunjukkan pada manajer untuk memberi kuasa kepada orang-orang mereka dan juga merancang dan melaksanakan program perubahan. OB membantu juga mengelola angkatan kerja yang mengalami penciutan organisasi serta memberi panduan pada manajer untuk menciptakan iklim kerja yang etis dan sehat kepada para manajer.



3. Studi sistematik OB.



Pendekatan sistematik adalah keyakinan bahwa perilaku tidaklah bersifat acak, tetapi berasal dari dan diarahkan ke beberapa tujuan yang diyakini individu, benar atau salah , demi kepentingan terbaiknya. Perilaku dapat diramalkan bila kita tahu bagaimana orang mempersepsikan situasi dan apa yang penting baginya. Sementara perilaku itu tidak rasional bagi orang luar. Pengamat melihat perilaku tidak rasional karena dia tidak punya akses ke informasi yang sama atau tidak mempersepsikan lingkungan dengan cara yang sama. Tentu saja ada beda antar individu, tetapi ada konsistensi fundamental tertentu yang mendasari perilaku semua individu yang dapat diidentifikasikan kemudian dimodifikasi untuk mencerminkan perbedaan antar individual. Konsistensi fundamental inilah yang penting untuk meramalkan perilaku seseorang. Konsistensi fundamental ini ada yang tertulis dan ada yang tidak.

Studi sistematik memperlihatkan hubungan ,dan mencoba menghubungkan sebab dan akibat, serta menarik kesimpulan berdasarkan bukti ilmiah.



kontribusi disiplin ilmu kepada bidang OB.

Disiplin ilmu yang menonjol sumbangannya pada OB adalah :

Psikologi
Sosiologi
Psikologi social
Antropologi dan
Ilmu politik.

Sumbangan psikologi terutama pada tingkat analisis individual dan mikro yang lain lebih kearah konsep makro. Lihat gambar 1.3 hal 15.

Psikologi :

Ilmu yang berupaya mengukur dan menjelaskan , dan kadang mengubah perilaku ma nusia dan binatang-binatang lain.



Sosiologi :

Studi tentang orang-orang dalam hubungan dengan manusia sesamanya.



Psikologi sosial :

Suatu bidang dalam psikologi yang memadukan konsep baik dari psikologi maupun sosiologi dan yang memusatkan perhatian pada saling mempengaruhi antar orang-orang.

Antropologi :

Studi tentang masyarakat untuk mempelajari mengenai manusia dan kegiatan mereka.

Ilmu politik :

Studi tentang perilaku individu dan kelompok dalam suatu lingkungan politik.

Beberapa hal yang mutlak dalam OB.

Untuk hal-hal dalam fisika – kimia hokum-hukum sebab akibatnya jelas ,tetapi tidak seperti itu pada manusia. Tidak semua orang bertindak sama dalam keadaan tertentu dan tidak semua orang termotivasi oleh uang untuk melakukan suatu kegiatan.

Walaupun begitu tetap saja dapat dibuatkan ramalan untuk perilaku manusia dan ada kondisi situasional yang dapat dimasukkan dalam konsep OB. Jadi ilmu OB dikembang kan dengan konsep umum dan diubah penerapannya untuk kondisi tertentu (Contingency variable). Ada kepemimpinan tertentu (partisipatif) yang cocok untuk situasi tertentu dan ada cara otokratis yang lebih cocok untuk situasi yang lainnya.



Variabel Contingency (Faktor-faktor situasional) :



Adalah variable-variabel yang memoderatkan hubungan antara variable independen dan dependen dan memperbaiki hubungan itu.


Tantangan dan Peluang untuk OB

Penyebabnya, ; persaingan global sehingga perubahan sangat cepat dan butuh penyesuaian, dan kondisi lainnya.



1. Menanggapi globalisasi :

Butuh penyesuaian dalam mengelola SDM, contoh ; 1. penempatan di luar negri (punya bawahan orang asing), 2. Dalam negri, punya atasan orang asing dan rekan kerja yang berbeda.

2. Mengelola keanekaragaman angkatan kerja. :

Meningkatnya heterogenitas organisasi dengan masuknya kelompok-kelompok yang berbeda.sehingga harus dilakukan : pelatihan yang berbeda, mengakui adanya perbedaan tetapi tidak melakukan diskriminasi.

3. Memperbaiki kualitas dan produktivitas :

Antara lain dengan :

TQM : Manajemen Mutu Total ; Suatu filsafat manajemen yang didorong oleh pencvapaian kepuasan pelkanggan secara konstan lewat perbaikan berkesinambungan atas semua proses organisasi.



Rekayasa Ulang (BPR). :Mempertimbangkan kembali bagaimana pekerjaan bisa dilakukan dan organisasi distrukturisasi seandainya kerja dan organisasi ini akan diciptakan dari nol.

4. Memperbaiki ketrampilan menangani orang :

Kita belajar untuk menjadi pendengar yang efektif, cara untuk memberi umpan balik kerja, mendelagasikan otoritas, menciptakan team yang kreatif.



5. Pemberian kuasa pada orang (Empowerment) :

Menempatkan karyawan pada tanggung dalam mengenai apa yang mereka kerjakan.

Manajer berfungsi juga sebagai ;pelatih, penasihat, sponsor, atau fasilitator dan karyawan seakan menjadi kolega atau kawan seregu.



6. Berhadapan dengan “temporariness” :

Manajer selalu memperhatikan perubahan karena tidak ada yang tetap kecuali perubahan itu sendiri. Mereka harus luwes, siap berubah.

Mengelola masa kini adalah perubahan yang berkelanjutan dalam jangka yang pan jang yang se-kali kali diselingi kemantapan dalam waktu pendek.



7. Mendorong inovasi dan perubahan :

8.Memperbaiki perilaku Etis :

Dilema Etis adalah keadaan dimana seseorang dituntut untuk menetapkan tingkah laku yang benar atau yang salah.

Kondisi ini dapat terjadi karena tekanan / tuntutan pekerjaan yang tinggi. Dewasa ini manajer harus menciptakan iklim sehat secara etis bagi para karyawannya, dimana mereka tetap berproduktivitas tinggi dengan sedikit mungkin ambiguitas menyangkut peran yang benar atau salah.

Mengembangkan suatu model OB.

Model adalah suatu abstraksi dari realitas; suatu perwakilan yang disederhanakan dari suatu dunia nyata. Ada 3 tingkat analisis dalam OB.

1. Variabel bergantung adalah :

Faktor kunci dalam OB.

Apakah Variabel bergantung itu ?

Adalah suatu tanggapan yang dipengaruhi variable bebas.



Model OB dasar terdiri dari 3 tingkat ,yaitu ;

Tingkat individual.
Tingkat Kelompok.
Tingkat organisasi.

Variabel bergantung adalah focus dari Studi OB, yaitu :

1. Produktifitas : Ukuran kinerja yang mencakup efektivitas dan effisiensi.

Efektivitas : Pencapaian tujuan.

Effisiensi : Nisbah antara keluaran effektif dengan masukkan yang diperlukan untuk

mencapainya.

2. Kemangkiran : Tidak masuk kerja tanpa laporan.

3. Tingkat keluar masuknya karyawan.

Kewarganegaraan Organisasional :

Adalah Perilaku diskresioner/lebih yang bukan merupakan persyaratan jabatan formal

seorang karyawan, tetapi berfungsi efektif terhadap perusahaan.



4. Kepuasan Kerja

Suatu sikap umum terhadap pekerjaan seseorang, yaitu :

Selisih antara banyaknya ganjaran yang diterima seorang pekerja dengan banyaknya

yang mereka yakini seharusnya mereka terima.


2. Variabel bebas adalah :

Sebab yang diandalkan sebelumnya dari beberapa perubahan dalam variable bergantung.

2.1 Variabel Tingkat individual :

a) Biografis

b) Kepribadian.

c) Nilai dan sikap.

d) Kemampuan.

Variabel berikutnya yang juga berperan adalah.

a) Persepsi

b) Motivasi

c) Pembelajaran

d) Pengambilan keputusan individu

2.2 Variabel Tingkat kelompok :

Pengambilan keputusan kelompok

Komunikasi

Kelompok lain

Kepemimpinan

Struktur kelompok

Konflik

Kekuasaan dan politik

Struktur kelompok.

Tim-Tim kerja.



2.3 Variabel Tingkat system organisasi :

Budaya Organisasi

Kebijakan dan praktek sumber daya manusia.

Struktur dan disain Organisasi.

Teknologi desain kerja dan stress.

Menuju suatu model dari OB.

Jadi ke tiga tingkat variable bebas dari 3 tingkatan ini akan membuat ke 4 Variabel bergantung berreaksi.Hal inilah yang akan kita pelajari. Selengkapnya...

Membangun Hubungan lewat Kepuasan, Nilai dan Mutu

Dewasa ini perusahaan menghadapi persaingan paling sengit dalam banyak dasawarsa, dan segalanya akan semakin sengit di tahun-tahun mendatang. Agar sukses dalam pasar dengan persaingan ketat, perusahaan harus beralih dari falsafah produk dan pen­jualan menjadi falsafah pelanggan dan pemasaran. Disini akan dikupas lebih rinci cara perusahaan mem­peroleh pelanggan dan mengungguli pesaing. Jawabannya terletak dalam konsep pemasaran dengan bekerja lebih baik guna memenuhi dan memuaskan kebutuhan pelanggan.
Dalam “pasar penjual”-yang diwarnai oleh sedikitnya barang dan nyaris monopoli ,perusahaan tidak melakukan usaha khusus untuk memuaskan pelanggan.
Dewasa ini di Eropa Timur, misalnya, jutaan konsumen antre berdiri dengan wajah cemberut selama berjam-jam hanya untuk membeli pakai­an, produk-produk kebersihan, perabot rumah tangga, dan produk lain yang bermutu rendah dengan harga tinggi. Produsen dan pengecer sedikit sekali memperhatikan kepuasan pelanggan atas barang dan pelayanan. Penjual nyaris tidak menghiraukan teori dan praktik pemasaran. Sebaliknya, dalam “pasar pembeli”, pelanggan dapat memilih aneka produk dan jasa. Dalam pasar ini, bila penjual tidak menyediakan produk dan jasa bermutu yang dapat diterima, pelanggannya akan segera lari ke tangan pesaing. Dan apa yang dianggap dapat diterima hari ini mungkin esok tidak lagi bagi konsumen yang selalu menuntut lebih baik.

Konsumen menjadi semakin terdidik dan menuntut, serta harapan mutu terus naik akibat praktik oleh manufaktur dan pengecer superior. Menurunnya banyak industri A.S. dalam beberapa tahun terakhir-mobil, kamera, peralatan mesin, barang elektronik konsumen-menjadi bukti dramatik bahwa perusahaan yang hanya menyediakan mutu rata-rata akan kehilangan konsumennya kalau diserang oleh pesaing yang unggul.
Agar sukses, atau hanya sekadar bertahan, perusahaan perlu falsafah baru. Agar unggul di pasar dewasa ini, perusahaan harus berpusat pada pelanggan (customer-centered)-mereka harus memberikan nilai superior kepada pelanggan sasaran. Mereka harus ahli dalam membangun pelanggan, bukan hanya membangun produk.
Terlalu banyak perusahaan yang berpikir bahwa memperoleh dan mempertahankan
pelanggan adalah pekerjaan bagian pemasaran atau penjualan. Tetapi perusahaan yang sukses terlalu menyadari bahwa pemasaran tidak dapat melakukan tugas itu sendiri. Sebenarnya, walaupun memainkan peran penting, pemasaran hanya dapat menjadi mitra dalam menarik dan mempertahankan pelanggan. Bagian pemasaran terbaik di dunia tidak dapat sukses menjual produk yang dibuat sembarangan, yang tidak memenuhi kebutuhan pelanggan. Bagian pema­saran hanya dapat efektif dalam perusahaan yang semua bagian dan karyawannya bersatu padu membentuk sistem penyerahan nilai bagi pelanggan yang unggul dalam bersaing.
Perhatikan McDonald's. Orang berduyun-duyun datang ke restoran McDonald's yang berjumlah 11.000 di seluruh dunia bukan hanya karena mereka menyukai hamburger yang dijual. Banyak restoran lain membuat hamburger yang lebih enak. Konsumen mencari sistem McDonald's, bukan hanya produk makanannya. Di seluruh dunia, McDonald's menyesuaikan sistem yang memberikan standar tinggi dari apa yang disebut QSCV quality, service, cleanliness, dan value (mutu, pelayanan, kebersihan, dan nilai). Sistem ini meliputi banyak komponen, internal dan eksternal. McDonald's hanya efektif sejauh perusahaan sukses bermitra dengan karyawan, terwaralaba (franchisee), pemasok, dan lain-lain untuk bersama-sama menyerahkan nilai yang tinggi kepada pelanggan.
Bab ini membahas falsafah pemasaran yang menciptakan-nilai-bagi-pelanggan dan perusahaan dengan-fokus-pada-pelanggan. Beberapa pertanyaan penting dikupas: Apa yang bernilai bagi pelanggan dan kepuasan pelanggan? Bagaimana organisasi perusahaan yang unggul melakukan organisasi untuk menciptakan dan menyerah kan nilai tinggi dan kepuasan? Bagaimana perusahaan dapat memperta­hankan pelanggan yang sudah ada sekarang di samping mencari pelanggan baru? Bagaimana perusahaan dapat mempraktikkan pemasaran mutu terpadu?
Perusahaan yang berpusat pada pelanggan Sebuah perusahaan yang memfokuskan pada pengembangan pelanggan dalam merancang strategi pemasaran dan menyerah kan nilai superior kepada pelanggan sasarannya.

Nilai yang diserahkan pada pelanggan
Adalah penilaian konsumen mengenai kapasitas produk secara keseluruhan untuk memuaskan kcbutuhannya. Perbedaan antara nilai total bagi pelanggan dan biaya total pelanggan dari tawaran pemasaran- "laba" bagi pelanggan.

Nilai total pelanggan
Total dari semua nilai produk, jasa, personel, dan citra yang diterima pembeli dari tawaran pemasaran.

Biaya total pelanggan
Total dari semua biaya moneter,. waktu, energi, dan psikik yang berkaitan dengan tawaran pemasaran.

MENDEFINISIKAN NILAI BAGI PELANGGAN DAN KEPUASAN PELANGGAN
Lebih dari 35 tahun yang lalu, Peter Drucker telah mengamati secara jelas, bahwa tugas utama perusahaan adalah "menciptakan pelanggan." Akan tetapi, menciptakan pelanggan mungkin tugas yang sulit. Pelanggan dewasa ini menghadapi jajaran produk dan merek, harga, dan amat banyak pemasok sebagai pilihan. Perusahaan harus menjawab pertanyaan kunci: Bagaimana pelanggan memilih?
Jawabannya adalah bahwa pelanggan memilih tawaran pemasaran yang memberikan nilai paling banyak kepada mereka. Pelanggan memaksimalkan nilai, dalam batas-batas biaya yang dicari serta pengetahuan, mobilitas, dan pendapatan terbatas. Mereka membentuk harapan nilai dan bertindak berdasarkan itu. Kemudian mereka membandingkan nilai sebenarnya yang mereka terima ketika mengkonsumsi produk dengan nilai yang diharapkan, dan hal ini mempengaruhi kepuasan dan tingkah laku membeli ulang. Kita akan meneliti konsep nilai bagi pelanggan dan kepuasan pelanggan secara lebih cermat.

NILAI BAGI PELANGGAN
Konsumen membeli dari perusahaan yang mereka percaya menawarkan nilai bagi pelanggan (customer delivered value) tertinggi perbedaan antara nilai total pelanggan dan biaya total pelanggan (lihat Gambar berikut).

Misalnya, andaikan ada sebuah perusahaan konstruksi besar yang ingin membeli buldoser untuk dipakai dalam konstruksi pemukiman. Perusahaan itu menginginkan buldoser andal dan awet yang berkinerja baik. Perusahaan inn dapat membeli buldoser dari Caterpillar atau Komatsu. Tenaga penjual kedua perusahaan ini secara cermat membeberkan tawaran mereka kepada pembeli.
Perusahaan konstruksi kemudian mengevaluasi tawaran dua buldoser yang bersaing untuk menilai mana tawaran yang memberikan nilai tertinggi. Perusahaan menghitung semua nilai dari empat sumber produk, layanan, personel, dan citra.
Pertama, perusahaan menilai bahwa buldoser Caterpillar lebih andal, awet, dan baik kerjanya. Perusahaan juga menambahkan bahwa Caterpillar mempunyai pelayanan ikutan yang lebih baik­penyerahan, pelatihan, dan pemeliharaan. Pelanggan menilai pengetahuan karyawan Cater­pillar lebih baik dan lebih responsif. Akhirnya, perusahaan menempatkan reputasi Cater­pillar lebih tinggi. Jadi, pelanggan memutuskan Caterpillar menawarkan nilai total pelang­gan (total customer value) lebih tinggi ketimbang Komatsu.
Apakah perusahaan konstruksi itu membeli buldoser Caterpillar? Tidak harus demikian. Per­usahaan juga akan meneliti biaya total pelanggan (total customer cost) membeli buldoser Caterpillar versus Komatsu.
Pertama; pembeli akan membandingkan harga yang harus dibayar un­tuk produk kedua pesaing ini. Bila buldoser Caterpillar harganya jauh lebih tinggi ketimbang produk Komatsu, harga lebih tinggi itu dapat menghilangkan nilai total pelanggan yang lebih tinggi. Lagi pula, Nilai bagi biaya total pelanggan bukan hanya biaya uang. Seperti pengamatan Adam Smith lebih dari dua abad yang lalu, "Harga sebenarnya dari segala sesuatu adalah susah-payah dan kesulitan untuk mem­perolehnya." Biaya total pelanggan juga mencakup biaya waktu, energi, dan psikis yang diantisipasi. Perusahaan konstruksi akan mengevaluasi semua biaya ini bersama dengan biaya uang sehingga diperoleh biaya perkiraan lengkap.
Perusahaan pembeli kemudian membandingkan nilai total pelanggan dengan biaya total pelanggan dan menentukan nilai total yang diserahkan berkaitan dengan buldoser Caterpillar. Dengan cara yang sama, perusahaan menaksir nilai total yang diserahkan untuk buldoser Komatsu. Perusahaan kemudian akan membeli dari pesaing yang menawarkan nilai yang diserahkan (delivered) tertinggi.
Bagaimana Caterpillar menggunakan konsep pengambilan kepu­tusan pembeli ini untuk membantu sukses dalam menjual buldoser ke­pada pelanggan ini? Caterpillar dapat memperbaiki tawarannya dengan tiga cara.
· Pertama, Caterpillar dapat meningkatkan nilai total pelanggan dengan memperbaiki manfaat produk, pelayanan, karyawan, atau citra.
· Kedua, Caterpillar dapat mengurangi biaya bukan uang pembeli dengan mengurangi biaya waktu, energi, dan psikis.
· Ketiga, Caterpillar dapat mengurangi biaya uang dengan menurunkan harga, menyediakan per­syaratan pembayaran yang lebih mudah, atau dalam jangka waktu lebih lama, menurunkan biaya pemeliharaan.pemakaian buldoser.
Andaikan Caterpillar melakukan penilaian nilai pelanggan dan menyimpulkan bahwa pembeli melihat tawaran Caterpillar bernilai $200.000. Selanjutnya seandainya biaya produksi buldoser Caterpillar $140:000. Ini berarti bahwa tawaran Caterpillar berpotensi menghasil­kan $60.000 ($ 200.000 dilcurangi $140.000) dari nilai total yang ditambahkan. Caterpillar harus menetapkan harga antara $140.000 dan $200.000. Bila harganya kurang dari $140.000, biayanya tidak akan tertutup. Bila harganya lebih dari $200.000, harganya melebihi nilai total pelanggan. Harga yang ditetapkan Caterpillar akan menentukan berapa nilai total yang ditambahkan akan diserahkan kepada pembeli dan berapa yang akan masuk ke Caterpillar. Misalnya, bila Caterpillar rnenetapkan harga $160.000, berarti perusahaan ini memberikan $40.000 dari nilai total yang dirambahkan kepda pelanggan dan memperoleh $20.000 sebagai laba. Bila Caterpillar menetapkan harga $190.000, hanya $10.000 nilai total yang ditambahkan diberikan kepada pelanggan clan menahan $50.000 untuk dirinya sebagai laba.-Sewajarnya, semakin rendah harga Caterpillar, semakin tinggi nilai yang diserahlcan, dan oleh karena itu, semakin tinggi insentif pelanggan yang membeli dari Caterpillar. Nilai yang diserahkan harus dipandang sebagai "laba bagi pelanggan." Maka kalau ingin menang, Caterpillar harus menawarkan nilai yang diserahkan lebih tinggi ketimbang Komatsu.
Beberapa pemasar mungkin langsung menyatakan bahwa konsep mengenai proses pembeli memi­lih di antara alternatif ini produk terlalu rasional. Mereka mungkin menyebutkan contoh ketika pembeli tidak memilih tawaran dengan nilai tertinggi yang diukur secara tujuan. Misalnya, andaikan wiraniaga Caterpillar meyakinkan perusahaan konstruksi bahwa, menyangkut manfaat relatif terhadap harga pembelian, buldoser Caterpillar memberikan nilai lebih tinggi. Pelanggan masih mungkin memutuskan untuk membeli buldoser Komatsu. Mengapa pembeli harus mengambil keputusan pembelian yang jelas tidak memaksimalkan nilai? Di bawah ini ada beberapa penjelasan yang mungkin.
Misalnya, mungkin pembeli perusahaan konstruksi itu sudah lama bersahabat dengan wiraniaga Komatsu. Atau pembeli itu mungkin berada di bawah tekanan perusahaan untuk membeli barang dengan harga terendah. Atau mungkin perusahaan konstruksi menghargai pembelinya berdasarkan prestasi jangka pendek, menye­babkan mereka memilih buldoser Komatsu yang lebih murah, walaupun mesin Caterpillar akan bekerja lebih baik dan lebih murah untuk pengoperasiannya dalam jangka panjang.
Sudah jelas, pembeli bekerja di bawah berbagai keterbatasan dan kadang-kadang membuat pilihan yang memberi bobot lebih besar pada manfaat pribadi ketimbang manfaat perusahaan. Akan tetapi, kerangka kerja nilai yang diserahkan pada pelanggan berlaku dalam banyak situasi dan menghasilkan pemahaman yang berharga. Kerangka kerja ini mengemukakan bahwa penjual mula-mula harus mengukur nilai total pelanggan dan biaya total pelanggan yang berkaitan dengan mereka sendiri dan tawaran pesaing untuk menentukan bagaimana tawaran mereka diukur dalam arti nilai yang diserahkan kepada pelanggan. Bila penjual merasa pesaing menyampaikan nilai lebih tinggi, perusahaan mempunyai dua alternatif. Perusahaan dapat mencoba meningkatkan nilai total pelanggan dengan memperkuat atau memperluas manfaat produk, pelayanan, karyawan, atau citra dari tawaran. Atau perusahaan dapat menurunkan biaya total pelanggan dengan menurunkan harga dan menyederhanakan pemesanan dan proses penyerahan.

Caterpillar harus meyakinkan pelanggan bahwa produknya menawarkan nilai lebih besar ketimbang produk pesaing. Perusahaan ini membuat "mesin serius," dan "komitmen serius" untuk kepuasan pelanggan.

KEPUASAN PELANGGAN
Dengan demikian, konsumen membuat penilaian ada nilai yang ditawarkan pemasaran dan mengambil keputusan membeli berdasarkan pada penilaian ini. Kepuasan pelanggan pada suatu pembelian tergantung pada relatif kinerja produk bagi harapan pembeli. Seorang pelanggan mungkin mengalami berbagai tingkat kepuasan. Bila kinerja produk tidak sesuai dengan harapan, pelanggan akan merasa tidak puas. Bila kinerja melampaui harapan, pelanggan amat puas atau bergairah.

Tetapi bagaimana pembeli membentuk harapannya? Harapan didasarkan pada pengalaman pelang­gan membeli di masa lalu, pendapat teman dan rekan, serta informasi dan janji dart pemasar dan pesa­ingnya. Pemasar harus berhati-hati menetapkan tingkat harapan yang tepat. Bila mereka menetapkan harapan terlalu rendah, mereka mungkin memuaskan orang yang membeli tetapi gagal menarik pembeli dalam jumlah besar. Sebaliknya, bila mereka menaikkan harapan terlalu tinggi, kemungkinan besar pembeli merasa tidak puas. Misalnya, tema iklan Holiday Inn beberapa tahun yang lalu adalah "No Surprises," yang menjanjikan akomodasi dan pelayanan menyenangkan secara konsisten. Akan tetapi, tamu Holiday Inn masih menjumpai masalah dalam pelayanan, dan harapan yang diciptakan oleh iklan hanya membuat pelanggan lebih tidak puas. Holiday Inn harus menarik iklan tadi.

Walaupun demikian, beberapa perusahaan paling sukses dewasa ini masih terus menaikkan harap­an dan menyerahkan prestasi yang sesuai. Perusahaan ini menggunakan kepuasan pelanggantotal. Misalnya, Honda menyatakan "Salah satu alasan pelanggan kami demikian puas adalah karena kami belum puas." Dan Cigna berjanji "Kami tidak akan pernah 100 persen puas sampai Anda juga puas."
Perusahaan ini mencanangkan tujuan tinggi-tinggi karena mereka mengetahui bahwa
pelanggan yang hanya merasa puas masih mudah beralih pemasok bila ada tawaran yang lebih baik. Misalnya,penelitian yang dilakukan oleh AT&T menunjukkan bahwa 70 persen pelanggan yang mengatakan mereka puas dengan produk atau jasa masih bersedia beralih kepada pesaing Sebaliknva, pelanggan yang merasa amat puas lebih sulit beralih pernasok.

Salah satu telaah menunjukkan bahwa 75 persen pembeli Toyota merasa amat puas dan kira-kira 75 persen berkata mereka cenderung membeli Toyota lagi. Jadi, pelanggan yang amat bergembira menciptakan keterkaitan emosional untuk produk atau jasa, bukan hanya pilihan rasional, dan ini menciptakan loyalitas pelanggan yang tinggi.

Perusahaan yang sukses dewasa ini menelusuri harapan pelanggan, memahami kinerja perusahaan, dan kepuasan pelang­gan. Akan tetapi, pengukuran kepuasan pelanggan hanya berarti dalam konteks persaingan. Misalnya, sebuah perusahaan merasa senang karena 80 persen pelanggannya mengatakan mereka puas dengan produknya. Akan tetapi, jika pesaing mencapai tingkat kepuasan pelanggan 90 persen dan berusaha meraih 100 persen, perusahaan pertama tadi mungkin kehilangan pelanggan yang beralih ke perusahaan pesaing. Jadi, perusahaan harus memantau kinerja kepuasan pelanggannya sendiri dan juga dari pesaing.

Bagi perusahaan yang berpusat-pada-pelanggan, kepuasan pelanggan merupakan sasaran clan faktor utama dalam sukses perusahaan. Perusahaan ini dan perusahaan yang lain menyadari bahwa pelanggan yang merasa amat puas menghasilkan beberapa manfaat bagi perusahaan. Mereka kurang peka terhadap harga dan mereka tetap menjadi pelanggan untuk jangka waktu yang panjang. Mereka membeli produk tambahan ketika perusahaan memperkenalkan produk yang berkaitan atau versi perbaikan. Dan pembicaraan mereka kepada rekan­ rekannya menguntungkan perusahaan dan produknya.

Walaupun berusaha menyerahkan kepuasan pelanggan yang relatif tinggi ketimbang pesaing, perusahaan yang berpusat-pada-pelanggan tidak berusaha memaksimalkan kepuasan pelanggan. Sebuah perusahaan mungkin selalu meningkatkan kepuasan pelanggan dengan menurunkan harga atau meningkatkan pelayanan, tetapi keadaan itu mungkin menyebabkan turunnya laba. Selain pelanggan, perusahaan mempunyai banyak pihak yang berkepentingan, termasuk karyawan, agen, pemasok, dan memegang saham. Meningkatkan pengeluaran untuk meningkatkan kepuasan pelanggan mungkin menggunakan dana yang dapat dipakai untuk memuaskan "mitra" yang lain ini. Jadi, tujuan dari pema­saran adalah menghasilkan nilai bagi pelanggan tetapi tetap membuahkan laba. Akhirnya, perusahaan harus menyerahkan tingkat kepuasan pelanggan yang tinggi sementara itu paling sedikit juga harus menyerahkan kepuasan yang dapat diterima kepada pihak berkepentingan lainnya. Ini membutuhkan keseimbangan yang amat halus: pemasar harus terus menghasilkan nilai dan kepuasan bagi pelanggan lebih tinggi tetapi tidak "memberikan segala-galanya.”

MENYAMPAIKAN NILAI BAGI PELANGGAN DAN KEPUASAN PELANGGAN
Nilai bagi dan kepuasan pelanggan merupakan bahan baku penting dalam ramuan pemasar agar sukses. Tetapi apa yang dibutuhkan untuk menghasilkan dan menyerahkan nilai bagi pelanggan? Untuk menjawab pertanyaan ini, kita akan mencermati konsep rantai nilai dan sistem penyerahan nilai.

Rantai Nilai
Michael Porter mengusulkan rantai nilai (value chain) sebagai alat utama untuk mengidentifikasi cara menciptakan nilai bagi pelanggan yang lebih tinggi (lihat Gambar berikut).

Setiap perusahaan terdiri dari kumpulan aktivitas yang dilaksanakan untuk merancang, memproduksi, memasarkan, menyerahkan, dan mendukung produk perusahaan. Rantai nilai memecah perusahaan menjadi sembilan aktivitas menciptakan nilai dalam usaha untuk memahami tingkah laku biaya dalam bisnis spesifik dan sumber potensial untuk membedakan diri dari pesaing.

Kesembilan aktivitas menciptakan nilai termasuk lima aktivitas utama dan empat aktivitas pendukung.

Aktivitas utama mencakup urutan membawa material ke dalam perusahaan (logistik penerimaan/in­bound logistic), mengoperasikannya (operasi/ operation), mengirimkan keluar (logistik pengiriman/outbound logistic), memasarkannya (pemasaran dan penjualan/marketing and sales), dan memberikan jasa (pelayanan/service).

Aktivitas pendukung terjadi dalam setiap aktivitas utama ini. Misalnya, pengadaan barang termasuk mendaparkan berbagai masukan untuk setiap aktivitas primer­nya sebagian kecil dari pengadaan ba­rang dilakukan oleh bagian pembelian. Pe­ngembangan teknologi dan manajemen sumber daya manusia juga berlaku dalam semua bagian. Infrastruktur perusahaan yang mencakup overhead dari manajemen sumber daya manusia juga berlaku dalam semua bagian. Infrastruktur perusahaan yang mencakup overhead dari manajemen umum, perencanaan, keuangan, akunting, serta hukum dan hubungan dengan pemerintah dihasilkan oleh semua aktifitas utama dan pendukung.

Dalam konsep rantai nilai ,perusahaan harus mencermati biaya dan kinerja dalam setiap aktifitas yang menciptakan nilai untuk mengupayakan perbaikan. Perusahaan juga sebaiknya memperkirakan biaya dan kinerja pesaing sebagai perbandingan. Kalau dapat melaksanakan aktivitas tertentu lebih baik ketimbang pesaing, perusahaan dapat mencapai keunggulan dalam bersaing.

Sukses perusahaan bukan hanya tergantung pada seberapa baik setiap bagian melaksa nakan tugasnya, melainkan juga pada seberapa baik aktivitas berbagai bagian dikoor dinasikan. Sering dijumpai, masing-masing bagian secara individual memaksimal kan kepentingan sendiri dan bukannya perusahaan secara keseluruhan serta pelang gan. Misalnya, bagian kredit mungkin berusaha mengurangi piutang tak rertagih dengan menaikkan standar kredit; sementara itu, tenaga penjual merasa frustrasi dan pelanggan harus membeli di tempat lain. Bagian distribusi mungkin memutuskan untuk menghemat uang dengan mengirimkan barang lewat kereta api; sementara itu, pelanggan menunggu. Dalam setiap kasus, masing­masing bagian secara individual seolah-olah telah mendirikan tembok yang menghalangi penyerahan layanan pelang gan yang bermutu. -

Untuk mengatasi masalah ini, perusahaan harus lebih menekankan pada lancarnya manajemen proses bisnis inti, sebagian besar meliputi input dan kerja sama dari berbagai bagian fungsional. Proses bisnis inti antara lain mencakup hal-hal berikut ini
· Proses pengembangan produk: semua aktivitas yang termasuk dalam mengidentifikasi, meriset, dan mengembangkan produk baru secara cepat, dengan mum tinggi, dan biaya yang wajar.
· Proses manajemen sediaan : semua aktivitas yang termasuk dalam pengembangan dan pengelolaan tingkat sediaan yang tepat dari bahan baku, barang setengah jadi, dan barang jadi sehingga pasokan yang memadai tersedia sambil menghindari biaya tinggi akibat sediaan berlebihan.
· Proses pemesanan-sampai pembayaran: semua aktivitas yang termasuk dalam menerima pesanan, menyetujui, mengirimkan barang tepat waktu, dan menagih pembayaran.
· Proses layanan pelanggan: semua aktivitas yang termasuk dalam usaha mempermudah pelanggan untuk menghubungi pihak yang tepat dalam perusahaan untuk mendapatkan layanan, jawaban, dan penyelesaian masalah.

Perusahaan yang sukses mengembangkan kemampuan superior dalam mengelola semua proses ini clan proses inti lainnya. Sebaliknya, menguasai proses bisnis inti memberikan keunggulan bersaing yang culcup berarti bagi perusahaan.' Misalnya, salah satu kekuatan Wal-Mart adalah keunggulannya menangani manajemen sediaan clan proses alur pesanan. Ketika toko Wal-Mart individual menjual barangnya, alur informasi penjualan bukan hanya ke kantor pusat Wal-Mart melainkan ke pemasok Wal-Mart, yang mengirimkan barang pengganti ke toko Wal-Mart hampir secepat pergerakan produk keluar dari rak.

SISTEM PENYAMPAIAN NILAI
Dalam mencari keunggulan bersaing, perusahaan perlu melihat di balik rantai nilai dan ke dalam rantai nilai dari pemasok dan distributor, serta akhirnya, pelanggannya. Dewasa ini semakin banyak perusahaan "bermitra" dengan anggota lain dari rantai pasokan untuk memperbaiki kinerja sistem penyerahan nilai bagi pelanggan (customer value delivery chain). Misalnya, Campbell Soup mengoperasikan program pemasok bermutu yang menetapkan standar tinggi bagi pemasok dan hanya memilih beberapa yang bersedia memenuhi persyaratan tinggi untuk mutu, penyerahan barang tepat waktu, dan perbaikan terus-menerus. Campbell kemudian menugaskan ahlinya sendiri untuk bekerja dengan pemasok untuk secara tetap memperbaiki kinerja gabungan.

Sama halnya, Honda merancang program untuk bekerja sama dengan pemasok guna membantu mereka mengurangi biaya dan memperbaiki mutu. Misalnya, ketika memilih Donnelly Corporation untuk memasok semua cermin untuk mobil buatan A.S., Honda mengirimkan insinyurnya memeriksa pabrik Donnelly, mencari cara untuk memperbaiki produk dan operasinya. Tindakan ini membantu Donnelly mengurangi biaya sebesar 2 persen dalam tahun pertama. Sebagai akibat dari membaiknya kinerja, penjualan Donnelly ke Honda tumbuh dari $5 juta setahun menjadi lebih dari $60 juta dalam kurun waktu kurang dart 10 tahun. Sebaliknya, Honda memperoleh pemasok komponen bermutu yang efisien dan beroperasi dengan biaya rendah. Dan sebagai hasilnya kemitraan Honda dengan Donnelly dan pemasok lain, pelanggan Honda diuntungkan karena mobil biaya rendah, bermutu tinggi.'

Sistem penyampaian nilai yang unggul menghubungkan pembuat jean Levi Strauss dengan pemasok dan distributornya (lihat Gambar berikut ini).

Salah satu pengecer besar Levi's adalah Sears. Setiap malam, lewat pertukaran data elektronik (EDI = electronic data interchange), Levi's mengetahui ukuran dan model blue jean yang terjual lewat Sears dan tempat penjualan besar yang lain. Levi's kemudian memesan kain secara elektronik dart Milliken Company, pemasok kain. Pada saatnya, Milliken memesan benang dari Du Pont, pemasok benang. Dengan cara ini, semua mitra dalam rantai pasokan menggunakan informasi penjualan paling mutakhir untuk memproduksi apa yang laku, bukannya memproduksi berdasarkan pada ramalan penjualan potensial yang tidak akurat. Sistem ini dikenal sebagai sistem respons cepat, barangnya ditarik oleh permintaan, bukannya didorong oleh pasokan.

Ketika berjuang agar lebih kuat dalam bersaing, perusahaan beralih, secara ironis, ke kerja sama yang lebih besar. Perusahaan cenderung memandang pemasok dan distributor sebagai pusat biaya, dan dalam beberapa hal, sebagai musuh. Akan tetapi, dewasa ini mereka memilih mitra secara hati-hati dan bekerja sama mencari strategi saling mengunntngkan. Di pasar dewasa ini, semakin banyak persaingan tidak lagi terjadi antara pesaing individual. Persaingan, lebih dirasakan, antara sistem penyerahan nilai yang diciptakan oleh para pesaing ini. Jadi, bila berhasil membangun sistem penyerahan nilai lebih baik ketimbang Wrangler atau pesaing yang lain, Levi Strauss akan menguasai pangsa pasar dan memperoleh laba lebih besar. Oleh karena itu, pemasaran tidak lagi dapat dianggap sebagai bagian penjualan. Pandangan seperti itu hanya memberi tanggung jawab merumuskan bauran pemasaran yang berorientasi pada promosi kepada bagian pemasaran, tanpa peran berarti mengenai sifat-sifat produk, biaya, dan elemen penting yang lain. Berdasarkan pandangan baru, pemasaran bertanggung jawab untuk merancang dan mengelola sistem penyerahan nilai superior untuk mencapai segmen pelanggan sasaran. Manajer pemasaran dewasa ini harus berpikir tidak hanya mengenai menjual produk hari ini melainkan juga mengenai bagaimana merangsang pengembangan perbaikan produk, bagaimana bekerja secara aktif dengan bagian lain dalam mengelola proses bisnis inti, serta bagaimana menjalin kemitraan eksternal yang lebih baik.

Sistem penyampaian nilai bagi pelanggan
Adalah sistem yang terdiri dari rantai nilai dari perusahaan dan pemasok, distributor, dan akhirnya pelanggan yang bekerja sama untuk menyampaikan nilai kepada pelanggan.

MEMPERTAHANKAN PELANGGAN
Lebih jauh dari menjalin hubungan lebih erat dengan mitranya dalam rantai pasokan, perusahaan dewasa ini harus berusaha mengembangkan ikatan lebih kuat dan loyalitas dengan pelanggan akhirnya. Di masa lalu, banyak perusahaan menerima pelanggan sebagaimana mestinya. Pelanggan sering tidak mempunyai alternatif pemasok, atau pemasok lain sama buruknya dalam mutu dan pelayanan, atau pasar tumbuh demikian cepat sehingga perusahaan tidak perlu memikirkan untuk memuaskan pelang­gan sepenuhnya. Sebuah perusahaan mungkin kehilangan 100 pelanggan dalam seminggu tetapi mem­peroleh 100 pelanggan pengganti dan menganggap penjualannya sudah memuaskan. Perusahaan seperti itu, beroperasi dalam teori bisnis "ember bocor," percaya bahwa selalu tersedia pelanggan dalam jumlah cukup untuk menggantikan yang hilang. Akan tetapi, perputaran pelanggan yang tinggi ini membu­tuhkan biaya lebih tinggi ketimbang bila perusahaan mempertahankan ke-100 pelanggan dan tidak memperoleh satu pun pelanggan baru.

BIAYA KEHILANGAN PELANGGAN
Perusahaan harus mencermati tingkat pelanggan yang lari dan mengambil langkah-langkah untuk menguranginya. Pertama, perusahaan harus menetapkan dan mengukur tingkat pelanggan yang masih bertahan. Kemudian, perusahaan harus meneliti penyebab larinya pelanggan dan menetapkan mana yang dapat dikurangi atau dihilangkan. Perusahaan harus membuat distribusi frekuensi yang menun­jukkan persentase pelanggan yang lari karena alasan berbeda. Tidak banyak yang dapat dilakukan ter­hadap pelanggan yang pindah rumah, atau pelanggan yang usahanya bangkrut. Tetapi banyak yang dapat dilakukan untuk pelanggan yang lari karena produk jelek, pelayanan jelek, atau harga terlalu tinggi.

Perusahaan dapat memperkirakan berapa laba yang hilang kalau pelanggan lari yang seharusnya dapat dicegah. Untuk pelanggan individual, ini sama seperti nilai pelang gan seumur hidup. Untuk seke­lompok pelanggan yang lari, sebuah perusahaan transportasi menghitung kehilangan laba sebagai beri­kut Perusahaan itu mempunyai 64.000 pelanggan. Lima persen dari pelanggannya lari (3.200 pelang­gan) tahun ini karena pelayanan yang jelek. Pelanggan yang lari rata-rata memberikan penghasilan $40.000. Oleh karena itu, perusahaan kehilangan pendapatan 3.200 x$40.000 =$128.000.000. Kalau dari pendapatan itu terdapat laba 10 persen, perusahaan kehilangan $12.800.000 dalam satu tahun yang sebenarnya tidak perlu terjadi.

Perusahaan perlu membayangkan berapa besar biaya untulc mengurangi tingkat pelanggan yang lari. Bila kehilangan itu lebih kecil ketimbang laba yang hilang, perusahaan harus mengeluarkan biaya tadi untuk mengurangi larinya pelanggan. Dalam contoh ini, bila perusahaan transportasi dapat mengeluarkan kurang dari $12.800.000 untuk mempertahankan semua pelanggan tadi, itu merupakan tindakan yang bijaksana.

KEBUTUHAN UNTUK MEMPERTAHANKAN PELANGGAN
Dewasa ini, perusahaan yang menonjol berjuang keras untuk mempertahankan pelanggan mereka. Banyak pasar yang sudah jenuh, dan tidak banyak pelanggan baru yang memasuki kebanyakan kategori. Persaingan bertambah sengit, dan biaya menarik pelanggan baru semakin tinggi. Dalam pasar ini, biaya menarik pelanggan barn mungkin lima kali lipat biaya untuk mempertahankan pelanggan saat ini tetap gembira. Biaya pemasaran ofensif biasanya lebih tinggi ketimbang pemasaran defensif, karena memer­lukan banyak usaha dan biaya unntk membujuk pelanggan yang puas untuk lari dari pesaing. Sayangnya, teori dan praktik pemasaran klasik memusatkan pada seni menarik pelanggan baru ketimbang mempertahankan yang sudah ada. Penekanan adalah menciptakan transaksi ketimbang hubungan. Diskusi difokuskan pada dktivitas prapenjualan dan aktivitas penjualan ketimbang pada akti­vitas pasca penjualan. Akan tetapi, dewasa ini lebih banyak perusahaan mengakui pentingnya memper­tahankan pelanggan yang sudah ada. Menurut salah satu laporan, dengan mengurangi larinya pelanggan hanya sebesar 5 persen, perusahaan dapat memperbaiki laba antara 25 sampai 85 persen.. Akan tetapi, sayangnya kebanyakan sistem akunting perusahaan tidak dapat menunjukkan nilai dari pelanggan yang loyal.

Jadi, walaupun pemasaran yang lebih mutakhir memfokus pada merumuskan bauran pemasaran yang akan menciptakan penjualan dan pelanggan baru, lini terdepan pertahanan perusahaan terletak pada mempertahankan pelanggan. Dan pendekatan terbaik untuk mempertahankan pelanggan adalah menyerahkan kepuasan dan nilai yang tinggi kepada pelanggan yang menghasilkan loyalitas kuat dari pelanggan.

KUNCINYA: PEMASARAN YANG AKRAB DENGAN PELANGGAN
Pemasaran yang akrab dengan pelanggan (relationship marketing) meliputi hal : mencipta­kan, mempertahankan, dan mendorong hubungan erat dengan pelanggan dan pihak berke­pentingan yang lain. Semakin lama pemasaran semakin bergeser dari berfokus pada transaksi individual ke arah berfokus pada menjalin hubungan bernilai tinggi membangun jaringan memberikan kepuasan. Pemasaran yang membangun hubungan lebih berorientasi jangka panjang. Sasarannya adalah memberikan nilai jangka panjang kepada pelanggan, dan ukuran suksesnya adalah kepuasan pelanggan jangka panjang. Pemasaran yang membangun hubung­an menuntut semua bagian dalam perusahaan bekerja sama dengan pemasaran sebagai tim untuk melayani pelanggan. Ini mencakup hal menjalin hubungan di berbagai tingkat-ekonomi, sosial, teknik, dan hukum-yang menghasilkan loyalitas pelanggan tinggi.

Kita dapat membedakan lima tingkat hubungan yang dapat dibentuk dengan pelanggan yang telah membeli produk perusahaan, seperti mobil atau mesin industri:
· Dasar: Tenaga penjual perusahaan menjual produk tetapi tidak melakukan tindak lanjut dalam bentuk apa pun.
· Reaktif. Tenaga penjual menjual produk clan mendorong pelang­gan untuk menelepon kalau ada pertanyaan atau masalah.
· Bertanggung jawab: Tenaga penjual menelepon pelanggan beberapa saat setelah penjualan tmtuk mengetahui apakah pro­duknya sesuai dengan harapan pelanggan. Tenaga penjual juga meminta saran perbaikan dari pelanggan dan ketidakpuasan spesifik. Informasi ini membantu perusahaan untuk terus­ menerus memperbaiki tawarannya.
· Proakfif Wiraniaga atau karyawan lain menelepon pelanggan dari waktu ke waktu dengan memberi saran mengenai perbaikan penggunaan produk atau produk baru yang membantu.
· Kemitraan: Perusahaan bekerja sama terus-menerus dengan pelanggan dan dengan pelanggan lain untuk menemukan cara menyerahkan nilai lebih baik.

Gambar berikut menunjukkan bahwa strategi pemasaran perusahaan dalam hubungan dengan pelanggan akan tergantung pada berapa jumlah pelanggan dan berapa besar kemampuan mengha­silkan laba. Misalnya, perusahaan yang mempunyai banyak pelang­gan yang memberikan laba kecil akan melakukan pemasaran dasar.

Jadi, H.J. Heinz tidak akan menelepon semua pembeli sans tomat untuk menyatakan peng­hargaan atas pembelian itu. Paling baik, Heinz akan bersikap reaktif dengan membuka pelayanan informasi pelanggan. Pada ekstrem lain, dalam pasar dengan pelanggan sedikit dan laba besar, kebanyakan penjual akan bergeser ke arah pemasaran kemitraan. Boeing, misalnya, akan menjalin kerja sama erat dengan United Airlines dalam merancang pesawat udaranya dan memastikan bahwa pesawat Boeing benar-benar memenuhi kehendak United. Di antara kedua situasi ekstrem ini, tingkat hubungan pemasaran yang lain sudah memadai.

Alat pemasaran spesifik apa yang dapat dipakai perusahaan untuk mengikat pelanggan lebih kuat dan lebih puas? Perusahaan dapat memakai salah satu pendekatan membina nilai bagi pelanggan: “keuangan, sosial, atau struktural".

Manfaat Keuangan
Pendekatan membangun nilai bagi pelanggan terutama mengandalkan penambahan manfaat keuangan bagi hubungan dengan pelanggan. Misalnya, perusahaan penerbangan menawarkan program sering­terbang (frequent flyer), hotel memberikan kamar dengan standar lebih tinggi kepada tamu yang sering menginap, dan toko swalayan memberikan potongan harga. Procter & Gamble baru-baru ini menawarkan garansi mengembalikan uang yang unik untuk pasta gigi Crest sebagai usaha menjalin ikatan jang­ka panjang dengan pelanggan. P&G mengiklankan nomor telepon bebas pulsa yang dapat dihubungi pelanggan untuk bergabung dalam program garansi uang kembali dari Crest Perusahaan kemudian mengirimkan formulir evaluasi keadaan gigi kepada peserta yang harus memba­wanya kepada dokter gigi lokal. Dokter gigi memeriksa lubang dan timbunan karang gigi. Setelah menggunakan Crest selama enam bulan, pembeli kembali ke dokter gigi tadi untuk diperiksa. Mereka yang tidak mengalami kema­juan akan menerima kembali uang yang mereka pakai untuk membeli Crest'' Selain meyakinkan pelanggan bahwa Crest memang bernilai, program ini membantu P&G menyusun basis data yang berisi riwayat gigi dari keluarga yang ikut serta dalam program. Meng­gunakan basis data ini, P&G dapat memperluas hubungan dengan pelanggan dengan menawarkan tam­bahan produk yang berkaitan dan pelayanan kepada mereka.

Manfaat Sosial
Walaupun mempengaruhi pemilihan produk oleh pelanggan, program seperti ini dan insentif keuangan lainnya dapat dengan mudah ditiru oleh pesaing dan mungkin gagal membedakan secara permanen apa yang ditawarkan perusahaan. Pendekatan kedua adalah menambahkan manfaat sosial di samping man­faat keuangan. Di sini karyawan perusahaan berusaha meningkatkan ikatan sosial mereka dengan pelanggan dengan jalan meneliti kebutuhan dan keinginan individual pelanggan kemudian menye­suaikan produk dan jasa dengan kebutuhan dan keinginan itu. Misalnya, karyawan Ritz-Carlton mem­perlakukan pelanggan sebagai individual, bukan anggota pasar massal yang nama dan wajahnya tidak dikenal Sedapat mungkin mereka menyapa tamu dengan nama dan menyapa dengan hangat setiap tamu yang datang setiap hari. Mereka menyimpan data pilihan spesifik dari tamunya dalam basis data, yang dapat diakses dari semua hotel rangkaian Ritz di seluruh dunia. Seorang tamu yang minta bantal busa di Ritz Motreal akan merasa amat senang menjumpai bantal busa sudah menanti nya ketika menginap di Atlanta Ritz beberapa bulan kemudian.

Untuk menjalin hubungan lebih baik dengan pelanggannya, selama musim panas tahun 1994 Saturn mengundang seluruh pemilik Saturn, yang berjumlah hampir 700.000 ke acara "Saturn Pulang Kandang" di kawasan pabriknya di Spring Hill, Tennessee. Program dua hari itu diisi dengan acara untuk keluarga, tur keliling pabrik, dan aktivitas fisik menantang yang dirancang untuk membina kepercayaan '' dan semangat tim. Manajer komunikasi Saturn berkata, "Pesta Pulang Kandang adalah cara lain untuk membina hubungan,dan ini menunjukkan bahwa kami memperlakukan pelanggan kami berbeda dibanding perusahaan mobil yang lain.""

Ikatan Struktural
Pendekatan ketiga untuk menjalin hubungan erat dengan pelanggan adalah menambah ikatan struktural di samping manfaat keuangan dan sosial. Misalnya, seorang pemasar mungkin menyediakan peralatan khusus atau hubungan komputer yang membantu mereka mengatur pesanan, pembayaran, atau sediaan.

McKesson Corporation, sebuah pedagang besar farmasi terkemuka, menginvestasikan jutaan dolar dalam sistem pertukaran data elektronik (EDI = electronic data interchange) untuk membantu apotik mengelola sediaan mereka, memasukkan pesanan, dan pengaturan ruang di rak. Sebagai contoh lain, Federal Express menggunakan Powership Program, yang menawarkan kepada lebih dari 20.000 peru­sahaan pelanggan, untuk mempertahankan pelanggan terbaiknya agar tidak beralih ke pesaing seperti UPS. Pelanggan yang menggunakan Powership dapat menghubungkan komputernya dengan kantor pusat Federal Express. Perusahaan pelanggan dapat menggunakan mesin itu untuk memeriksa status paket milik mereka yang dikirim lewat Federal Express atau. paket yang mereka kirim kepada pelanggan mereka. Untuk meningkatkan hubungan lebih lanjut dengan pelanggan penting, setiap bulan Federal Express meminta pendapat dari 1.000 pelanggan Powership untuk mencari jalan memperbaiki pela­yanan kepada mereka.

Pemasaran yang akrab dengan pelanggan berarti bahwa organisasi harus memfokus pada mengelola pelanggan di samping produk. Pada saat yang sama, walaupun banyak perusahaan beralih sama sekali ke pemasaran yang akrab dengan pelanggan, perusahaan tidak menginginkan hubungan dengan setiap pelanggan. Sesungguhnya, selalu ada pelanggan yang tidak disukai oleh setiap perusahaan. Tujuannya adalah menetapkan pelanggan mana yang dapat dilayani perusahaan paling efektif relatif terhadap pesaing. Perusahaan harus menentukan segmen dan pelanggan khusus mana yang mendatangkan laba.

TES TERAKHIR: PELANGGAN YANG MENDATANGKAN LABA
Pada dasarnya, pemasaran adalah seni menarik dan mempertahankan pelanggan yang mendatangkan laba. Akan tetapi, perusahaan sering menyadari bahwa 20 sampai 40 persen pelanggannya tidak menda­tangkan laba. Lebih lanjut, banyak perusahaan melaporkan bahwa pelanggan yang paling banyak men­datangkan laba bukan yang terbesar, melainkan pelanggan berukuran sedang. Pelanggan terbesar menuntut pelayanan lebih banyak dan menerima diskon lebih besar, oleh karena itu mengurangi tingkat laba perusahaan. Pelanggan kecil membayar harga tanpa potongan dan menerima pelayanan kurang, tetapi biaya transaksi dengan pelanggan kecil mengurangi laba. Pada umumnya, pelanggan berukuran sedang yang membayar harga dengan potongan kecil dan menerima pelayanan baik paling banyak mendatangkan laba. Ini bisa menjelaskan mengapa banyak perusahaan besar yang dulu hanya mencari pelanggan besar sekarang merambah pasar kelas menengah.

Sebuah perusahaan harusnya tidak mencoba mengejar dan memuaskan setiap usulan spontan pelanggan. Beberapa organisasi berusaha menyediakan apapun dan segala yang disarankan pelanggan. Akan tetapi, walaupun sering memberi saran bagus, pelanggan juga menyarankan tindakan yang tidak dapat dilakukan perusahaan dengan mendatangkan laba. Fokus pada pasar tidak berarti secara membabi buta mengikuti saran seperti itu. Sebaliknya, ini berarti memilih dengan cermat pelanggan mana yang akan dilayani dan manfaat spesifik mana yang akan diberikan atau diabaikan."' Misalnya, bila pelanggan bisnis dart Courtyard (motel yang lebih murah dari Marriott) mulai meminta pelayanan bisnis yang setaraf dengan Marriott, Courtyard akan berkata "tidak." Menyediakan pelayanan seperti itu hanya akan membingungkan sistem pemosisian Marriott dan Courtyard.

Apa yang membuat pelanggan mendatangkan laba? Pelanggan yang mendatangkan laba adalah orang, rumah tangga, atau perusahaan yang pembeliannya dalam kurun waktu tertentu melebihi, dalam jumlah yang dapat diterima, biaya yang dikeluarkan perusahaan untuk menarik, menjual, dan melayani pelanggan itu. Definisi ini menekankan pendapatan dan biaya seumur hidup, bukan laba dari satu transaksi. Di bawah ini ada beberapa ilustrasi dramatik mengenai nilai pelanggan seumur hidup (customer lifetime value) :

Stew Leonard, yang membuka toko swalayan tunggal dengan laba tinggi, berkata bahwa dia membayangkan $50.000 terbang dari tokonya setiap kali dia melihat pelanggan cemberut Mengapa? Karena rata-rata pelanggannya berbelanja sekitar $100 seminggu, berbelanja 50 minggu setahun, dan tetap tinggal di wilayah itu sekitar 10 tahun. Bila pelanggan ini mendapat pengalaman tidak menyenangkara dan beralih ke swalayan lain, Stew Leonard kehilangan pendapatan $50,000. Kehilangan itu mungkin jauh lebih besar bila pelanggan yang tidak puas tadi menceritakan pengalaman burukniya kepada pelanggan lain dan menyebabkan mereka pindah.

Torn Peters, pengarang ternama beberapa buku mengenai kesempurnaan manajerial, mempunyai bis­nis yang membayar $1.500 sebulan atas pelayanan Federal Express. Pengeluaran perusahaannya berlang­sung 12 bulan setahun dan diharapkan masih terus berbisnis dalam kurun waktu 10 tahun Lagi. Oleh karena itu, dia diperkirakan mengeluarkan lebih dari $180.000 untuk pelayanan Federal Express di masa depan. Bila Federal Express memperoleh laba 10 per­sen, bisnis Peters seumur hidup akan memberikan kontribusi $18.000 pada laba Federal Express. Federal Express mempertaruhkan laba sebesar itu bila Peters menerima pelayanan buruk dari pengemudi Federal Express atau bila pesaing menawarkan pelayanan lebih baik.

Perusahaan harus aktif mengukur nilai pelanggan individual dan mendatangkan laba. Gambar berikut nanti menunjukkan satu tipe analis profitabilitas yang ber­guna. Pelanggan diisi pada kolom gambar itu dan produk atau jasa diisi pada baris. Setiap kotak berisi satu simbol untuk profitabilitas penjualan produk atau jasa yang ada pada pelanggan yang ada. Pelanggan C1 mendatangkan laba amat besar-dia membeli tiga macam produk yang mendatangkan laba, produk P1, P2, dan P3. Pelanggan C2 menghasilkan Campuran profita­bilitas, membeli satu produk yang mendatangkan laba dan satu produk yang tidak mengunttmgkan. Pelanggan C3 mendatangkan kerugian dengan membeli satu produk menguntungkan dan dua produk yang tidak menguntungkan ("produk umpan" = loss leader). Apa yang dilakukan perusahaan pada pelanggan seperti C3?

Pertama, perusahaan harus mempertimbangkan untuk menaikkan harga dari pro­duk yang kurang mendatangkan laba atau menghapusnya.

Kedua, perusahaan juga dapat mencoba untuk menjual silang produk yang menguntungkan kepada pelanggan yang tidak menguntungkan. Bila tindakan ini menyebabkan pelanggan seperti C3 pindah ke pesaing, hal itu mungkin baik. Sebenarnya, mungkin lebih baik perusahaan mendorong pelanggan yang tidak menguntungkan untuk pindah ke pesaing.

MENGIMPLEMENTASIKAN PEMASARAN MUTU TERPADU (TOTAL QUALITY MARKETING)
Kepuasan pelanggan dan kemampuan perusahaan mencetak laba berkaitan erat dengan mutu produk dan jasa. Mutu yang lebih tinggi menyebabkan kepuasan pelanggan semakin besar, sementara pada saat yang sama mendorong harga yang lebih tinggi dan sering biaya yang lebih rendah. Oleh karena itu, program perbaikan mutu biasanya menaikkan profitabilitas. Hasil penelitian Dampak Laba dari Strategi Pernasaran (Profit Impact of Marketing Strategies = PIMS) yang terkenal menunjukkan korelasi tinggi antara mutu relatif produk dan profitabilitas."

Tugas memperbaiki mutu produk dan jasa seharusnya menjadi prioritas utama perusahaan. Banyak perusahaan Jepang yang sukses menggebrak di seluruh dunia merupakan hasil dari peningkatan mutu produk mereka yang luar biasa. Kebanyakan pelanggannya tidak dapat lagi menerima mutu jelek atau pas-pasan. Perusahaan dewasa ini tidak mempunyai pilihan selain menerima konsep mutu bila mereka masih ingin bertahan, jangankan meraih laba. Menurut Pemimpin GE, John E Welch, Jr.: "Mutu adalah jaminan kami terbaik atas kesetiaan pelanggan, pertahanan kami paling kuat melawan pesaing luar negeri, dan satu-satunya jalan menuju pertumbuhan dan mendapat laba."

Mutu mendapat definisi bervariasi seperti "kecocokan untuk dipergunakan," "peme­nuhan atas persyaratan," dan "bebas dart variasi.""" The American Society for Quality Control mendefinisikan mutu sebagai totalitas sifat dan karakteristik dari produk atau jasa yang berhubungan dengan kemampuan memuaskan kebutuhan yang dinyatakan atau yang tersirat. Ini jelas definisi mengenai mutu yang berpusat pada pelanggan. Definisi ini menyiratkan bahwa sebuah perusahaan telah menyampaikan mutu kalau produk atau jasanya sesuai atau melebihi kebu­tuhan, persyaratan; dan harapan pelanggan. Sebuah perusahaan yang biasanya memuaskan kebutuhan hampir semua pelanggannya adalah perusahaan bermutu.

Kim perlu membedakan mutu kinerja dan mutu pemenuhan. Mutu kinerja merujuk pada tingkat suatu produk melaksanakan fungsinya. Misalnya, mobil Mercedes memberikan mutu kinerja lebih tinggi ketimbang Volkswagen: dikendarai lebih mulus, ditangani lebih balk, dan lebih awet. Harganya lebih mahal dan dijual ke pasar dengan kemampuan dan persyaratan lebih tinggi. Mutu pemenuhan merujuk pada kebebasan dari cacat dan pada konsistensi tingkat kinerja tertentu yang diberikan oleh produk iru. Jadi, sebuah Mercedes dan Volkswagen dapat dikatakan memberikan mutu pemenuhan yang sama di pasar masing-masing sejauh keduanya konsisten memberikan apa yang diharapkan pasarnya. Mobil seharga $50.000 yang memenuhi semua persyaratan adalah mobil bermutu; demikian juga mobil dengan harga $15.000 yang memenuhi semua persyaratannya. Tetapi bila Mercedes tidak ditangani dengan baik, atau bila efisiensi bahan bakar Volkswagen rendah, maka kedua mobil itu tidak mem­berikan mutu, dan kepuasan pelanggan terganggu karenanya.

TOTAL QUALITY MANAGEMENT - (MANAJEMEN MUTU TOTAL)
Total quality management (TQM) melanda ruang rapat direksi di tahun 1980-an. Banyak perusahaan inengambil bahasa TQM tetapi tidak mengambil substansinya. Perusahaan lain memandang TQM sebagai penyelesaian bagi semua masalah perusahaan. Masih ada lagi perusahaan lain terobsesi dengan prinsip-prinsip TQM yang didefinisikan secara sempit dan kehilangan fokus dari perhatian lebih luas terhadap nilai dan kepuasan pelanggan. Akibatnya, banyak program TQM yang mulai pada tahun 1980­an gagal, menyebabkan pandangan sinis terhadap TQM. Walaupun begitu, kalau diterapkan dalam konteks menciptakan kepuasan pelanggan, prinsip-prinsip mutu terpadu tetap merupakan persyaratan agar sukses. Walaupun banyak perusahaan tidak lagi menggunakan label TQM, bagi kebanyakan peru­sahaan kelas atas mutu yang digerakkan oleh pelanggan telah menjadi cara melakukan bisnis. Mereka menerapkan pengertian "return on quality (ROQ = kembali pada mutu)," dan mereka memastikan bahwa mutu yang mereka tawarkan adalah mutu yang diinginkan pelanggan. Mutu ini, pada gilirannya, meningkatkan penjualan dan laba.

Mutu terpadu adalah kunci terhadap penciptaan nilai dan kepuasan bagi pelanggan. Sama seperti pemasaran adalah tugas setiap orang, mutu terpadu juga tugas setiap orang: Pemasar yang tidak belajar bahasa perbaikan mutu, proses manufaktur, dan operasi akan tertinggal. Hari hari fungsional pemasaran sudah berlalu. Kita tidak mungkin lagi berpikir mengenai diri sendiri sebagai peneliti pemasaran, staf iklan, pemasar langsung, pembuat strategi pemasaran-kita harus menganggap diri kita schagai pemuas pelanggan-pembela pelanggan yang memfokus pada keseluruhan proses.

PERAN PEMASARAN DALAM MUTU TERPADU
Manajemen pemasaran mempunyai dua tanggung jawab dalam perusahaan yang berpusat pada mutu. Pertama, manajemen pemasaran harus berpartisipasi dalam merumuskan strategi dan kebijakan yang dirancang untuk metnbannt keberhasilan perusahaan lewat keunggttlan mutu terpadu. Kedua, pemasaran harus menyampaikan mutu pemasaran di samping mutu produksi. Pemasaran harus melaksanakan setiap aktivitas pemasaran-riset pernasaran, pelatihan penjualan, periklanan, jasa pelanggan, dan lain-lain-dengan standar yang tinggi.

Pemasar memainkan beberapa peran penting untuk membantu perusahaan mereka menetapkan dan menyampaikan barang dan jasa bermutu tinggi kepada pelanggan sasaran.
1. Pertama, pemasar ber­ranggung jawab untuk mengenali kebutuhan dan tuntutan pelanggan dengan tepat dan untuk menyam­paikan harapan pelanggan tadi kepada perancang produk.
2. Kedua, pemasar harus memastikan bahwa pesanan pelanggan dipenuhi dengan tepat dan tepat waktu, serta harus memastikan bahwa pelanggan menerima instruksi, pelatihan, dan bantuan teknik yang memadai untuk menggunakan produk tersebut.
3. Ketiga, pemasar harus tetap berhubungan dengan pelanggan setelah penjualan dan memastikan bahwa mereka tetap merasa puas.
4. Akhirnya, pemasar harus mengumpulkan dan menyampaikan ide pelanggan untuk perbaikan produk dan pelayanan kepada bagian yang tepat dalam perusahaan.

Ironisnya, salah satu telaah menemukan bahwa staf pemasaran lebih bertanggung jawab atas keluhan pelanggan ketimbang bagian lain (35 persen). Kesalahan pemasaran meliputi kasus-kasus dimana armada penjual memesan produk berciri khusus bagi pelanggan tetapi tidak memberi tahu bagian manufaktur untuk mengadakan perubahan; dengan demikian pemrosesan pesanan yang tidak tepat menyebabkan produk yang salah dibuat dan dikirimkan; dan dengan demikian keluhan pelanggan tidak diselesaikan secara memadai.
Selengkapnya...